基于平衡记分卡的企业绩效治理思考(2)
2016-06-28 01:03
导读：3、正确对待实施过程中投进本钱与收益之间的关系。平衡计分卡的四个层面之间是彼此相联系的，所以，实施平衡计分卡首先出现的是本钱而非效益。更
3、正确对待实施过程中投进本钱与收益之间的关系。平衡计分卡的四个层面之间是彼此相联系的，所以，实施平衡计分卡首先出现的是本钱而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多，使投进与产出、本钱与效益之间存在一个时间差，可能是6个月，也可能是12个月或更长的时间。因而，往往会出现客户满足度进步了，员工满足度进步了，效率也进步了，可财务指标却下降的情况。关键的题目在于实施平衡计分卡的时候一定要清楚，为使非财务指标改善所投进的大量本钱，能否在可预见的时间内从财务指标中收回，不要由于实施了6个月没有效果就失往信心，应该将眼光放得长远些。
4、平衡计分卡的实施要与企业的赏罚制度相结合。企业中每个员工的职责固然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作目标更明确，从而进步每个人的工作效率和工作能力。为充分发挥平衡计分卡的效果，需要在重点业务部分及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的留意力集中在各自的工作绩效上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与企业的赏罚制度相结合，对员工予以适当的奖励与惩罚，从而有效地激励员工，并使平衡记分卡得以更好的实施。一方面，平衡计分卡绩效考评为企业对员工的奖励与惩罚提供了依据。另一方面，企业的激励制度又会使平衡计分卡绩效考评变得更有意义。
5、要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系。平衡计分卡包括四个方面：财务方面，把企业量化为一套被广泛认可的评价体系指标。客户方面，将组织的战略与各部分及个人的目标联系起来。内部经营过程方面，实现企业业务计划与财务计划一体化。学习与成长方面，反馈与学习，随时反映学习心得，使企业能及时修改战略。这4个方面不是相互独立的，而是一条因果链，展示了绩效和绩效动因之间的关系。例如。要改进企业经营绩效，就必须进步财务方面绩效指标的要求，财务方面绩效指标要求的进步，是现有消费额不断增加和现有顾客保持忠诚的结果。要做到这些，就必须使产品或服务能够赢得顾客的信赖。要使顾客信赖，就必须提供给顾客满足的产品。为此，也就需要改进内部生产过程，必须对员工进行
培训，开发新的信息系统。 三、企业实施平衡计分卡的策略措施
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1、高层参与的重要性。BSC的特性决定了在BSC的实践中高层领导的参与是至关重要的。平衡计分卡把企业抽象的使命和战略转变为清楚的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量，从而达到战略的有效执行。实施BSC具有系统性，BSC的实施是一项系统的工程，强有力的领导和高层治理职员的承诺是成功实施BSC的条件，高层经理必须就组织战略进行沟通，并带动所有治理者持续地做好沟通和反馈工作，使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作，以开释出组织的各种潜能。实施BSC必须包括所有治理者的参与。它不仅仅是某一部分的职责，所以需要得到高层领导在项目开始之前对此达成共叫并在整个过程中持续关注。全体经理人同心一致，共同制定企业的经营战略，从财务、客户、流程以及学习/成长四个领域全面考虑企业经营的方方面面。企业假如想正确地实施这一系统，需要高级治理层的决心和承诺，来自企业组织的高层支持和指导是贯串整个过程的红线。在每一个步骤的结合点上，都需要企业组织高层进行有力、公然的支持。否则，整个进程很快就会停滞不前。
2、注重企业组织内部纵向和横向的协调同一。平衡计分卡只要得到有效实施，不管企业属于哪个行业，也不论企业处于何种形势，都能够给所在组织带来可观的收益。企业组织内部横向和纵向的协调同一，是有效实施平衡计分卡的重要内容之一。假如企业在技术、营销等部分之间出现了横向的脱节，没有从企业战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部分的协调，在技术部的绩效考核指标中，只对新产品技术开发数目的考核，营销部的绩效考核指标只对销量和金额指标，这样的指标设置就会导致企业组织内部横向失衡。各部分的目标不同，导致横向各部分的努力方向也会不同，而终极将影响企业的绩效目标。
