基于平衡记分卡的企业绩效治理思考(3)
2016-06-28 01:03
导读：组织各部分横向失衡，势必与战略目标相脱节，即使部分各自完成了预定的目标，企业的整体绩效也难以有效改善，战略目标无法实现。因此，企业实施
组织各部分横向失衡，势必与战略目标相脱节，即使部分各自完成了预定的目标，企业的整体绩效也难以有效改善，战略目标无法实现。因此，企业实施BSC，特别应留意：一方面进步战略的透明度，使高层治理者参与组织战略目标的制定，从而切实理解战略重点并能有效地根据企业战略目标的分解设计下一级部分的目标系统。另一方面切实加强横向沟通与联合，使每个部分有机会充分了解其他部分特别是业务流程中作为其供给对象的内部客户对本部分的期看和要求，在部分目标设定时充分考虑内部客户指标。最后，根据部分的主要职能来设定部分目标，从而使部分平衡计分卡与企业战略重点保持一致，各部分之间达到协同联合。
3、依据企业的使命、愿景和战略，构建企业的平衡计分卡系统。BSC的核心正是企业组织的战略。只有战略才可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一致。没有战略基础的BSC，只是一个关键绩效指标或利益相关者系统，而不是一个真正的能带来企业效益的BSC。首先，企业的治理者必须就企业目标和战略的具体内涵达成共叫，使企业目标和战略的表述具体化，为建立一套完整的指标评价体系打好基础。其次，运用调查法对企业各部分的负责人进行调查，汇集出为改进本企业的绩效应该做好的各项工作，将这些工作分类回人财务、客户、内部经营过程、学习成长四个方面，并建立相应的评价指标。平衡计分卡是一个治理系统，而不只是一个考核系统，BSC使组织能清楚地规划远景和战略，并落实为具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改善战略绩效。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成企业的神经中枢。
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4、企业的平衡计分卡目标必须落实到各部分的计分卡中。首先要考虑企业的战略、目标、指标和目标值，由企业的BSC直接演绎出职能部分的BSC。其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期看，考虑他们在企业的核心流程中的职责与作用。最后根据这些因素，结合部分的关键职能来设定部分目标。再落实到关键经理人和关键员工这一个层面，开发出企业包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解，落实到各个部分和每一位员工。部分根据企业的平衡计分卡设定部分平衡计分卡，每位员工再根据部分的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助企业所有员工清楚企业目前的状态，并激发他们实现企业既定目标的积极性。这一过程是将战略转化为可理解的内容，将企业目标层层分解到员工层面，转化为员工的可实施工作，并设立关键指标。平衡计分卡是一个逻辑性较强的系统，四个层面的目标具有高度相关性，是层层推进的。每个层面包含不同的总体目标和具体目标，并据以设计评价指标。各层面之间的因果关系越强，则平衡计分卡的实施就越有效。
5、在企业、部分和个人层面建立绩效考核和能力发展模型。建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其终极目的是为了支持企业的经营发展需要。在企业内部建立和发展能力素质模型，是为了帮助企业找到合适的职员来完成其经营目标。与此同时，内部职员也得到个人相关的能力发展和培养。职员的能力支持企业的经营，企业的经营要求职员不断成长，两者相辅相成，不断促进。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行职员能力体系发展的指导原则。企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为获取持续发展提供基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争上风，即：企业在哪些方面的核心竞争能力终极能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的职员来达到，这就是企业对内部职员的整体要求，什么样的职员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展?其次就是开发或重新设计企业的绩效治理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。绩效治理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效治理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部分绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标往发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
