论薪酬的期看值治理(2)
2016-07-04 01:04
导读：（一）确定公道的期看值 作为员工希看以获得较高的报酬来体现自身的价值，而企业为了有效利用资源和降低运转本钱则希看以较少的投进换取较多的产
（一）确定公道的期看值
作为员工希看以获得较高的报酬来体现自身的价值，而企业为了有效利用资源和降低运转本钱则希看以较少的投进换取较多的产出。这两个薪酬目标之间往往是有差距甚至是有鸿沟的，这就需要我们努力找到一个劳资双方都满足的结合点，确定一个双方都认可的薪酬期看值。因此，做好期看值治理的关键是要给出一个公道的期看值，让企业、治理者、员工的期看值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。
那么，怎样来确定这一公道的期看值呢？首先，建立公道的攀比机制。薪酬的高低是相对而言的，只有在比较中员工才会感到某种影响，让员工觉得不公的不是工资本身尽对值的高低，而是员工以为工资的高或低。与人比较就应该有一个正确的思想和方法，公道的攀比就是在彻底打破尽对均匀主义思想的基础上，充分考虑贡献性、风险与安全性、劳逸性、技术性、职称等级性、职务责任性、工种特殊性、效率和效益性等因素在分配中的作用。其次，认真进行岗位分析，对各岗位的职责进行清楚的界定，职责不同反映也就不同，薪酬设计一定要反映出岗位的价值，解决“干什么活，拿什么钱”的题目。同时通过绩效治理，让那些确实对企业有价值的人得到相应的回报，与表现不好的人拉大差距。最后，充分考虑企业的财务状况。一是要将薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，依据战略导向原则，对“核心人力资源”在政策上予以倾斜，设计相对较高的薪酬水平。二是要遵循经济性原则，企业为了满足激励性和竞争性原则而一味进步薪酬标注是不可取的。
（二）以绩效确定员工薪酬水平
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一般而言，员工薪酬水平取决于以下几个方面：首先是岗位价值，要看岗位对企业内部价值是什么，在外面市场上的薪资水平如何，所需要的技能、技巧等；其次是看职位对企业业绩产生的影响是大还是小，是直接的还是间接的；再次是工作态度，由于它是影响工作能力向工作业绩转化的重要干涉变量；最后是员工自身的学习能力，员工要能在工作中学习，要不断进步，然后才能升到下一个级别，有更好的作为和回报。其中最重要的还是员工对企业的贡献，因此得对员工进行绩效评估。通常情况下，绩效评估的内容包括工作业绩评估、工作能力评估和工作态度评估。在业绩方面，评估要素有工作的数目、质量、效率和创新等；能力评估可从知识、技能、经验和体力四个方面进行；态度评估的要素包括纪律性、协调性、积极性、责任感和自我开发热情等。
另外，员工的期看值是水涨船高的，所以每次涨工资的幅度应该有一个公道的范围。薪酬应该是逐步进步，不能一步到位，且始终要留有“余地”，由于假如很快就加到了工资的最高水平，那么加薪对一个人来说就不会再有激励作用了。
（三）加强沟通和学习
人力资源治理部分必须使他们的薪酬治理系统得到上下级的认可，并得以贯彻执行。为此，就必须夸大上下级的沟通，争取全员支持和配合。对员工来说，在他们就职的时候，就应该将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和标准告诉他们，同他们有一个沟通，并希看他们在工作期间获得成长。同时，期看值治理的艺术就在于如何制造一种氛围，让员工积极地看待企业提供的薪资福利，这其中一个重要的环节就是和员工进行有效的沟通，不然所有良好的愿看和努力都将白费。所以，所有的政策都应该是跟员工沟通的结果。
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人人都有学习、成长的需要，所以企业应为员工提供学习与发展的机会。这可以从以下几方面进行：一是注重员工的职业生涯规划和个人发展，实施员工帮助计划；二是采用工作活动的方式，鼓励员工在工作中学习，活动不一定升职，但无疑会积累更多的经验，拥有更多的机会；三是利用各种资源为员工提供各种
培训机会，如研讨会、短训班、外出进修、异地挂职锻炼、网络大学等；四是注重知识的应用，在员工接受培训后，给予他与学到的知知趣关的挑战，给他布置新的任务，让他参加项目组或做某一方面的助手，以便让他在实践中巩固和应用所学知识，真正做的学以致用。
