“子承父业”在家族企业权力交接中的上风与劣(2)
2017-01-03 01:04
导读：3 “子承父业”继续保持家族企业所有权与经营权的高度同一。在家族企业的初创期，创业者往往既是企业的所有者，也是企业的经营治理者。一方面，当
3 “子承父业”继续保持家族企业所有权与经营权的高度同一。在家族企业的初创期，创业者往往既是企业的所有者，也是企业的经营治理者。一方面，当创业者选择其孩子作为***人时，所有权和经营权通常在经过一段时间的过渡期之后，都会延续到下一代手中。这样的方式所带来的最直接好处就是不存在代理本钱。另一方面，这种权力交接的方式也延续了家族企业一个很大的优点，就是由于家族企业核心成员的双重身份，致使他在对企业做出决策时，必须要对其产生的后果负责。很少存在经理制企业中常见的偷懒、疏忽、造假等行为。同时，他的这种双重身份还会带来一些其他的好处：一是更加重视企业的长远利益而不轻易为眼前利益所动；二是面对瞬息万变的市场，能够迅速做出反应；三是可以减少在企业经营过程中不同利益者之间的矛盾。
(二)劣势。家族企业选择“子承父业”，并不仅仅是感情上的偏向所致，更主要是由多种客观环境因素所决定的。固然“子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况，但“子承父业”的权力交接方式无疑也存在着很大的局限性。
1 ***人能力和威看不足。首先，由于这种权力交接模式把权力授予者的视线局限在直系血缘之内，很显然缩小了权力交接候选人的范围。即使其子女有一定的能力，也并不一定是接管企业的最佳人选。其次，固然俗话说“龙生龙，凤生凤”，“虎父无犬子”，但并不一定天遂人愿。最典型的例子无疑就是王安把自己的公司交给其宗子弗雷德里克(王列)。尽管王安对其苦心栽培，但王列仍然在1年之中使公司亏损了4.24亿美元，并使公司的股票在3年中下跌了90％。另外，***人与父辈共同创建企业的元老相比较，尚属年轻，没有和企业共同成长的经历，且缺乏对企业真实情况的深刻了解。因此，在家族企业中，假如***人不具有卓越的领导能力和魄力，就很难得到下属的尊敬和信服，导致企业人心涣散。
（科教作文网http://zw.nseAc.com）
2 子辈的叛逆心理。作为授权者的父辈来说，总希看子辈能尽心继续自己的事业。处于我国目前的情况来说，这些授权者大多数都是吃过很多苦的创业型经营者，他们大多具有“公司成长，舍我其谁”的独特企业家精神，希看自己“吃苦刻苦”的生活态度和全身心投进的工作热情能被子辈们继续，并且，也在刻意地为他们做出榜样。但子辈们从小生长在优越的环境中，而且看透和厌倦了父辈的疲惫与辛劳。假如父辈忙于事业与子辈的沟通有所忽略，则父子之间的代沟就会出现，并且日益加深。这样就很轻易导致子辈对父辈的事业缺乏关注，甚至根本就不感爱好。一旦面临权力交接，子辈通常就只有“赶鸭子上轿”。假如他能很快做出调整并适应企业要求，那么情况就有所好转。若他始终提不起爱好，那么对于企业将是一种致命性的打击，而他个人也会陷进痛苦之中。
3 家族内部冲突。创业者创建了一个企业，尤其是在创业的初期，由于社会信用不足，为了降低企业的治理和监视本钱，创业者往往会从家族中求得帮助。一方面，通过家族获得企业生产和发展的必要资金，另一方面，把家族成员安排进进企业中承担重要岗位。这样一来，企业就慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着企业的逐步发展壮大，企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。固然家族是一个同一的整体。但对于个人来说，一旦企业进进了一种良性循环，企业的领导权和控制权与个人利益的分配将直接产生联系，也就成为家族成员的必争之物。创业者掌权时期，由于其个人在企业和家族中的威看，家族内部相对平静。到了权力交接时期，尤其是采用“子承父业”这样一种并不非常公平的方式，家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族内部出现动荡，而这些家族成员处于企业重要的治理岗位，那么企业的稳定也就无法继续维持了。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
三、“子承父业”培养***人的流程及应留意的题目
家族企业的权力交接实质上是一个复杂的过程，而不是一个单一的事件。这个过程涉及对继任者的寻找、选择、培养，对其他家庭成员、创始人和非家族经理人的影响，权力交接方法和时机，以及对企业的影响等题目。但对家族企业创始人来说，寻找、选择和培养第二代企业家是关键。固然很多家族企业在创始阶段很少或者根本就不会考虑权力交接题目，但事实上他们早已经在不知不觉中埋下了伏笔。尤其针对“子承父业”这种传统的家族企业权力交接方式，家族企业的继任过程是与企业家庭的发展同步的，它贯串于企业创始人创立企业到继任者全面接管企业的整个过程之中。兰斯贝格在其有关家族企业换代的专著中，将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Young Business Families)、中年和治理进进(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working To-gether)、放手和接收(Letting G0 and Taking Charge)四个阶段，并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点(见图2)。
