经理人薪酬差距设计的战略依靠性分析(2)
2017-01-27 01:02
导读：另外，在无关多元化企业内部各SBU是相互独立的业务单元，彼此之间不存在任何形式的资源共享或转移，无关多元化战略的收益主要体现在以下两个方面：
另外，在无关多元化企业内部各SBU是相互独立的业务单元，彼此之间不存在任何形式的资源共享或转移，无关多元化战略的收益主要体现在以下两个方面：一是“内部市场”效应减少了对外部劳动力和资本市场等相关市场的过度依靠，这对于处于转轨经济时期市场发育不健全的中国企业来讲具有重要意义；二是由于无关多元化企业通过“将所有的鸡蛋放在不同的篮子里”能够规避单纯依靠某一业务引起的收益波动风险，即“风险分散”效应。也就是说，无关多元化企业的经济收益则源于公司总部能够有效地利用信息和控制上风，克服外部治理机制资源分配和经理人约束的低效率缺陷，从而为企业带来“治理效应”或“财务协同”效应。
（二）内部控制机制选择的战略依靠性
任何战略工作的有效执行都需要公道的组织安排，包括结构、信息、决策过程、职员以及薪酬体系。Dundas和Richardson（1982）总结分析了美国财富500强企业中业绩优异的大型多元化企业10年的数据，从并购、剥离、投资组合结构、治理和组织等角度考察了高度多元化企业的内部控制机制，以为缺乏匹配多元化战略实施的内部控制机制是导致公司战略失效的关键原因。诸多研究表明，正是由于不同类型多元化战略经济效应来源的逻辑差异导致企业选择了不同的内部控制机制和模式，包括M型组织结构特点、考评和激励机制基础、公司—业务部分关系、企业集权程度等安排上均存在较大差异。Hoskisson和Hitt（1992）指出随着企业多元化程度的进步，企业的内部控制机制模式将从战略控制机制转变为财务控制机制。
战略控制机制要求相关多元化企业应采用合作性M型组织结构、集权控制模式、主观绩效考评方式、公司盈利激励计划、合作文化导向等。而财务控制机制要求无关多元化企业具备明显的治理特征，包括采用竞争性M型组织结构、部分授权控制模式，依据客观财务指标评估部分绩效、应用部分盈利作为激励计划基础以及竞争文化导向等。
（科教范文网 fw.nseac.com编辑发布） 由此可见，薪酬制度设计作为企业内部控制机制的重要组成部分，也必然体现战略依靠性，即企业必须依据多元化战略的内在要求设计SBU经理人薪酬差距。
如何设计SBU经理人薪酬差距
（一）相关多元化企业—缩小薪酬差距
相关多元化企业之所以限制扩大SBU经理人薪酬，就是由于相关多元化企业内部SBU经理人的“绩效模糊”使得企业难以完全依据客观的财务绩效指标衡量其成效，即企业不能将SBU经理人的薪酬完全与业务单元绩效联系起来。一方面是由于相互关联的SBU经理人丧失了对本业务单元的完全自主权，SBU经理人不能对其经营单位绩效负全部责任，这是由于本单元绩效的下滑可能是相关SBU经营不善导致的。另一方面，由于资源共享削弱了SBU经理人的实际控制权，资源共享机制往往轻易遭到抵制或不满，企业高层的战略参与或干预将成为重要的保障机制与推动机制，如何消除SBU经理人的不满也将成为相关多元化企业内部控制机制设计需要考虑的重要方面。 由此可见，相关多元化企业并不能完全清楚界定每一SBU绩效及其经理职员的工作努力程度与能力，也难以判定其边际产出。大量研究表明，相关多元化企业多采用主观方式衡量部分成效以及SBU间的相互合作效果，而且企业主要是从公司整体经营业绩角度考核SBU经理人，SBU薪酬不是与SBU绩效而是与企业绩效保持着更为紧密的联系，这种考核与赏罚机制必然驱动SBU经理人从企业整体战略需要修正自己的行为，以获取更高的经济回报。
因此，企业为了促进SBU间的业务协作，应该坚持以“公平和协作”导向尽可能缩小SBU经理人间的薪酬差距。更重要的是，相关多元化企业只有通过促进SBU经理人之间的“***共处”才能减缓其因权力丧失而产生的抵触情绪，而较小的薪酬差距有助于消除其横向对比中的失落感和不公平感，更有助于彼此之间形成真诚有效的合作机制。
