浅谈酒店建筑企业绩效考核操纵
2017-04-20 01:03
导读：企业管理论文论文，浅谈酒店建筑企业绩效考核操纵在线阅读，教你怎么写，格式什么样，科教论文网提供各种参考范例：
提要：在
提要：在国内绩效考核研究情况的基础上，分析酒店企业的绩效考核，并针对酒店企业内部治理结构和特点，设计了一套适应酒店企业治理的绩效考核操纵模式。 当前绩效考核已经成为企业中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员产业绩，即员工的工作及其结果，“效”是指企业组织效益，包括经营利润，战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从战略层面、人力资源治理层面、经营治理三个层面进行分析： ⑴实现战略目标的手段。通过绩效考核及相应治理，可以进步企业核心竞争力，实现企业战略调整，并能确保组织短期目标与长期目标相联系。 ⑵支撑人力资源治理的有力工具。提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、赏罚、提升或降级的依据。 ⑶经营治理必要的沟通渠道。绩效考核将所有员工都纳进到活动中，成为治理者更好了解企业运作、组织现状的门道，也是员工参与企业治理的方式之一。
一、我国酒店绩效考核的现状有人将国内绩效治理分成五大流派： 固化派——德能勤绩，一应到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剥，国外方法；痴新派——喜新厌旧，非新不取；务实派——联系实际，理论创新。 而酒店行业由于其自身特点，最先接触并引进国外先进治理经验，在绩效考核上不完全遵照上述流派区分，而是出现了断层情况。按照星级标准划分，大型高星级酒店，一般是五星级、四星级酒店，多为国际酒店治理公司治理，在中国企业创造了一片完全国际化的土地，说是“迷外派”不为过；中型三四星级酒店若非国际治理公司控制，则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店治理，在引用当中由于处于第二次转手，在实际操纵中的某些题目，只能自己想办法解决，因而具有了一些适应自身需要的东西，笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间；而小型酒店，指二三星级或者无星级酒店，严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型，有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”，做了“顽固派”。
二、酒店绩效考核操纵程序设计 对于酒店企业而言，考核指标并不难确定，平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来，绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，捉住达成企业是非期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店治理公司则将平衡计分卡的理念融进到企业治理软件中，成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。 1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标治理中目标的达成情况，也可以从人力资源治理的角度出发，考虑奖金、赏罚和提升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向题目。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操纵中出现题目的时候，治理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操纵中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和治理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清楚。笔者以为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对题目和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操纵的进行。 2、明确酒店各部分的职责，划分责任中心。所谓责任中心是治理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成本钱用度中心、利润中心和投资中心。 在酒店企业中，针对业务部分与职能部分而言，不存在可以单独进行投资的部分，那么仅分为利润中心和投资中心，由于业务部分与顾客直接接触，出售服务产品，发生本钱和收进，能创造力利润，回为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部分；而职能部分作为二线部分，为业务部分提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生本钱用度，没有直接创造利润，因而被回为本钱用度中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人以为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部分，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其用度支出属于沉没本钱，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部分的，营销工作的本钱发生与业务部分的收进不成严格配比关系，所以只能作为本钱用度中心。利润中心与本钱用度中心的关系如图1所示。 酒店企业各部分通过划分责任中心，明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小，从而更确定自己的职责和义务。同时，需要留意的是责任明确，与之相对的权利也应该明确，才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任，而企业内部的分级分权治理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。 值得一提的是，各责任中心由于有限授权存在可控本钱与不可控本钱题目，众所周知企业经营治理中经常会出现不可控因素影响，各责任中心在面对不可控本钱时不能束手无策，还需要区分可控本钱与不可控本钱，可控因素与不可控因素，追根溯源确切地找到对于具体部分而言不可控的影响因素，并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门，与工程部检验职员发生冲突，当班经理经过调解，请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收进损失客房部经理不能控制，可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故，不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突发性纯机械故障、检验不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检验职员的态度题目，从而划分责任，目的不单单是找到承担责任者，更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心，但是酒店经营是一个整体，各个部分只有相互团结合作，站在企业整体角度，才能获得是非期的收益，总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。 3、为自己定位，弄清服务客户。酒店治理在后产业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了，而客户关系治理也提上日程，在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部分乃至每个员工都应当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例，人力资源部主持酒店企业人事治理工作，上至总经理，各部分经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部分以及社会组织联系。如下图人力资源部客户关系示图2所示。 每个部分以及每个员工都可以通过建立客户关系示图，具体罗列所有与之有业务联系的内外部客户，以及所提供服务的内容，来界定工作产出。在客户关系示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品，以及这些服务产出是什么，能使团队、个体以及考核职员对其为企业增加附加值作出的贡献一目了然。 4、考核标准为主，例外事件补充。由以上论述可知，若酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、赏罚、升级之间的关系，更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么考评标准就应该在平衡计分卡的指标上制定，现行的考评标准制定有以下几种情况： 其一，沿用老指标，老标准，或者逐年进行小修改； 其二，借用行业领先企业指标，或者行业均匀指标值； 其三，重新制定新指标，新标准。 第三种方法比较复杂，多见于实力雄厚的大型酒店，而且重新制定标准需要较长时间本钱，较大资金本钱聘用专家组来进行，一般不推荐采用。研究领域对于绩效考核指标制定已基本有了一套完整的指标可以参考，如对于平衡计分卡的四个考核方面，有诸如表1所列指标可供酒店企业进行绩效考核选择：由于划分了责任中心，对于财务指标所确定的权重就应当有所区分。显而易见，本钱用度中心只能控制本钱用度，且由于内部客户不存在新旧之分，不满足的服务照样需要进行，因而在指标选择时应当着重于程序的公道与可行，从质量、数目、时间等角度来加大衡量比重。 以上这些正式表格形式的指标只能考核日常工作情况，对于例外情况没加考虑。为了使考核更加全面公道，我们可以增加对例外情况的考核，视例外事件的重要性程度对部分或者员工个人的绩效考核进行修正，从而确保绩效考核的资料更全面、有效，更真实的反映企业未来的发展趋势。 5、考核职员从客户中来。关于考核职员选择的360度绩效考核已经出现并使用，说明考核职员选择的重要性，360度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核职员有直接上司、同事、直接下属及自己，甚至还有客户和供给商。 当酒店企业在内部已经为每个部分，每个员工成功定位之后，所有的客户都有可能成有考核人。通过具体规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明确自己的客户，他们既是服务的接受者，又是严格的监视者。那么所谓绩效考核，严格说来就是客户满足度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。 6、经常考核，及时反馈。酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者天天要收发很多内部邮件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的，这些考核可以选择培训时间，由于考核对于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈，了解工作中的题目，想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表，主要是通过填表，通过沟通了解存在和可能存在的题目，并共同想办法解决题目。 需要记住的一条是，对于个人及团体而言，考核不仅仅意味着奖金、赏罚，更清楚地表明了团队、个体对企业经营的贡献，意味着团队、个体的价值，说明其在企业组织中的地位和声看。
