国企经营者年薪制题目分析及有效构建(2)
2017-06-04 01:08
导读：2． 绩效考核中存在的主要题目。 （1）考核指标过多、权重设置不公道。设定考核指标目的是规范经营者的行为，将经营者拉到正确的经营轨道上，但是
2． 绩效考核中存在的主要题目。
（1）考核指标过多、权重设置不公道。设定考核指标目的是规范经营者的行为，将经营者拉到正确的经营轨道上，但是假如指标过多，而经营者精力和企业资源有效，反而会顾此失彼。同时指标的权重也非常重要，自然辩证法告诉我们任何事物都有主要矛盾和次要矛盾，应该首先捉住主要矛盾，同时也要兼顾次要矛盾，所以应给相对重要的指标赋予较大的权重。
W公司绩效考核指标多达14项，经营者们纷纷抱怨，指标太多让他们不知从何抓起，同时一些不重要的指标却和重要的指标权重相同或相差不了多少。
（2）绩效治理中存在的题目。W团体在绩效治理中存在很多题目：①绩效计划阶段。W团体年薪考核标准的设定方法是年初由各子企业向团体申报本年度预计完成目标，再由团体经过审核并与子企业经营者沟通以确定目标额，再下达本年度目标责任书。这个阶段存在由于考核标准的设定没有规范的制度，经营者倾向于申报较低的目标值，以便于得到更高的考核评分；经营者向团体高层抱怨，企业状况如何不好、竞争如何激烈等来讨价还价以降低目标值；团体高层与个别子企业经营者私情不错，倾向于下达较低的目标值等，这种不公平现象使一些经营者意见很大。②绩效
辅导阶段。年初经过沟通确定考核标准后，平时团体高层和子企业经营者缺少沟通，导致子企业经营者在经营过程中得不到来自上级必要的工作指导和有效激励，使工作没有方向感。③绩效考核阶段。据问卷调查W团体有25.1%的经营者不知道公司的绩效考核制度，有38.71%的经营者对考核其业绩的部分不清楚，这个阶段的重点工作就是“由谁评价”和“怎样评价”，但调查结果表明还有相当一部分的经营者对这两项重点工作不清楚，显然这个阶段也起不了应有的作用。④绩效反馈阶段。W团体绩效反馈方式是将考核结果以书面文件的形式而不是面谈的方式反馈给下属单位总经理，再由各单位总经理以口头或文件的形式通知其他经营者，这导致部分经营者不知道考核结果，即使知道结果的大部分经营者也仅限于知道得了多少分或能拿多少年薪。据问卷调查W团体22.58%的经营者不知道考核结果，这使经营者对考核公平性质疑，希看增加考核透明度，同时希看知道哪些地方需要加强。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com） 三、 W团体子企业经营者年薪制优化设计
1． 建立公道的年薪制薪酬结构。在年薪制优化方案中，W团体子企业经营者的年薪收进计算公式为：年薪=基本年薪 考核年薪 奖励年薪，同时设定风险抵押制度，以落实风险经营责任。
（1）基本年薪。基本年薪根据企业的资产系数、员工人数系数及企业职工工资系数确定，设定一个基本年薪基数，基本年薪=基本年薪基数×（资产系数×0.7 员工系数×0.2 企业职工工资系数×0.1）。
（2）考核年薪。考核年薪基数原则上根据企业基本年薪的0.9确定基数，依据《经营者考核评分表》确定经营者考核得分，分值实行千分制。考核年薪的计算公式：①考核得分在500分以上，考核年薪计算公式为：考核年薪=（考核得分）×（基本年薪×0.9）×1‰。②考核得分在499分以下，考核年薪计算公式为：考核年薪=（考核得分-500）×（基本年薪×0.9）×1‰。
考核得分大于500分的，可享受考核年薪；考核得分低于500分的，则相应扣减基本年薪，以企业经营者最低保障年收进30 000元为限。
（3）奖励年薪。实行奖励年薪作为对经营者长期激励的一种保障性收进分配方式。奖励年薪=（净资产收益率-A）×100×资产系数×B[A为净资产收益率基数，为5%，B为奖励年薪基数，为1 000元]。奖励年薪当年不能提取，要到经营者退休或经批准后离职，由团体公司经过审核后才可以提取。
（4）风险抵押金。风险金原则上由经营者用现金向团体一次足额缴纳，但考虑到经营者总体薪酬不是很高，如有困难者可按基薪的20%按月转进风险抵押金，用于绩效考核，不足扣罚额度的转由第二年基薪中扣除。
