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企业危机治理策略浅析

2017-06-16 01:11 论文关键词：危机 危机治理 危机意识　　论文摘要：现代企业无法避免可能发生的种种危机，危机发生后，企业应如何加强危机治理，转危为安，是值得很多企业思考的一个重要题目。 　
　　
　　现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中翱翔的时候，随时都有可能遭碰到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机治理呢？
　　
　　建立危机预警系统
　　
　　危机治理的最好办法就是正确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的，环境的变化既有可能给企业带来机遇，也随时有可能引发种种企业危机。建立危机预警系统，防微杜渐，对各种细小的变化多加留意，就可以防止一些危机的发生。
　　建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机治理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并练习危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，布满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。壳牌公司每年都要对员工、合资方治理层进行危机治理培训，培训人数占员工10%以上。几年前“三株”的“常德事件”，在事发前实在已经出现了种种危机爆发的苗头：当时由于保健品市场的混乱，中心电视台《***》栏目曾对“三株”在成都存在的题目进行过曝光；1995年杭州一家报纸曾连续发表抨击三株的文章，竞争对手则有意将这家报纸的文章大量印制并在全国各地到处散发，严重干扰和破坏了三株口服液市场。但由于企业缺乏危机治理意识，没有引起足够的“警惕”，终极导致了“常德事件”的爆发。
　　建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机治理小组。危机治理小组在危机处理中处于信息治理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说，危机治理小组应由较高职位的治理职员和各专业部分的负责人组成，以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机治理作为企业治理的核心，从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司，危机治理小组是常设机构。其成员包括各部分的抽调职员，如装瓶厂的经理、生产职员、推广销售职员、技术治理职员、品质治理职员，也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机治理小组成员进行专门培训，进步其应对危机的实战能力。中美史克公司在“PPA”事件发生后，立即成立了由总经理、副总经理、销售总监、市场部总监以及各个部分主管等组成的危机应对小组，这种小组尽管是在事后成立，但在处理危机中同样发挥了重要的作用。
　　
　　发挥权威机构的作用
　　
　　危机发生后，消费者往往相信的是权威专家的结论，而不相信来自企业的“声音”。邀请或协助公证性、权威性机构（如消协、技监、卫生检疫部分、质量监视部分等）帮助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监视该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组职员中有著名的医学家、教授、大众领袖、国际政策专家等，大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后，可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行检验，并终极由卫生部对外公布，在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准，不存在任何质量题目。我国卫生检疫部分的这一权威论断，对引导消费者需求起了重要作用。