末位淘汰——治理中的一柄“双刃剑”(2)
2017-06-29 01:02
导读：4．末位淘汰制不符合以人为本的治理思想。“以人为本”即以尊重人性，挖掘人的内在潜能为宗旨，努力创造一种宽松、信任的外部环境来充分发挥人的
4．末位淘汰制不符合以人为本的治理思想。“以人为本”即以尊重人性，挖掘人的内在潜能为宗旨，努力创造一种宽松、信任的外部环境来充分发挥人的主动性、团队精神、责任感和创造性。末位淘汰作为一种强势治理，主张通过内部的员工竞争来进步工作效率，员工所处的环境是高度紧张的，相对落后的员工最后像“垃圾”一样被淘汰出组织，这与以人为本所倡导的促进人的全面发展是相背离的。
5．末位淘汰制存在触犯法律的风险。用人单位辞退员工，解除劳动合同必须是员工确因“不能胜任工作、经过
培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位在提前30日以书面形式通知员工本人后，方可解除劳动合同。而被“末位淘汰”的员工显然不属于这种情况，因此，“末位淘汰”的行为在某种程度上是不正当的，劳动者完全可以向劳动争议仲裁机构提起仲裁申请。
三、实施末位淘汰制的建议
鉴于末位淘汰制有优点也有不足，所以，企业决定是否用之应该慎之又慎，通常应该考虑以下情况。
1．根据企业的实际情况决定是否采用末位淘汰。假如一个企业人浮于事、职员过剩，治理没有达到健康有序的状态，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代治理制度的企业，职员精练、素质较高、机构精简、具有活力和创造力，假如硬性推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀员工还具有竞争力，末位淘汰造成的职位空缺由于无法迅速地从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，因此，企业推行末位淘汰一定要慎重。
2．末位淘汰不一定必须在一个企业内全面实施，可以选择一个部分或几个部分进行。由于末位淘汰制有利有弊，在实施前一定要权衡利弊，企业各个部分的工作性质和职员组成差异较大，治理者可以根据各个部分的实际情况决定是否采用末位淘汰。一般来说，末位淘汰适合在提倡竞争的部分或者员工经常活动对正常业绩影响不大的部分实施，比如销售部分和技能水平要求不太高的部分；但在一些夸大合作的部分或技术水平要求较高的部分，如研发部分，运用末位淘汰的风险就比较大。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com） 3．末位淘汰必须以有效的绩效考核为基础。末位淘汰是在对员工绩效表现进行甄别的基础上，将员工的业绩排一个顺序，然后将排在末位的员工淘汰出组织或调整到其他岗位。从其操纵过程来看，没有有效的绩效考核，末位淘汰的效果无从谈起，甚至无法进行末位淘汰。那么，对于不同的岗位，究竟应该采用哪些绩效考核指标、哪些绩效考核方法、哪些人参与考核是值得思考的首要题目。笔者以为，由于末位淘汰属于企业的人事决策，因此，用于末位淘汰的绩效考核内容应主要包括工作业绩和工作态度，而对工作能力的考核只应占较小的比重。对于工作业绩的考核，直接上级是考核的主体，
由于他对工作业绩的信息把握的最充分；而对于工作态度，360°的绩效考核可能值得推荐，即除了直接上级参与考核外，内外部客户和同级同事的考核结果同样值得重视。
4．让刚性的末位淘汰变得布满“柔性”。在实践中，由于不同部分间的绩效水准以及员工素质参差不齐，同一的淘汰比例使得末位淘汰具有“鞭打快牛”的弊端，因此，应该将员工的绩效与部分的整体绩效联系起来，避免简单的“一刀切”。在此，笔者推荐如下两种办法加以改善：(1)整体领先法。即在各部分人数确定的条件下，根据部分整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部分内各等级员工名额，向整体绩效领先的部分给予一定的倾斜。比如，同样人数的两个部分，A部分整体绩效为“优秀”，则A部分获得“优秀”的员工人数为：10％×人数×1．5；获得“较差”等级的员工人数为：5％×人数×O．5；B部分整体绩效为“一般”，则B部分获得“优秀”的人数为10％×人数×0．6；获得“较差”人数为10％×人数×1．2(具体系数需反复测算)。(2)柔软等级法。其与第一种方法类似，区别在于不夸大名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部分整体评价在“优秀”的，只按倾斜系数规定出“优秀”的人数，而不限制“一般”和“较差”的人数；假如有绩效较差的，就如实评价，假如没有，也不需要强行拉进；而部分整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优秀”的人数，并且“优秀”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数目多。如此，不仅可以避免“一刀切”所产生的负面效果，更可以进步团队士气，达到长久的团队激励效果。
