企业团体如何进行全面预算治理(2)
2017-08-04 06:08
导读：预算的执行和监视是紧密联系的，有力的监视是有效执行的重要保证。为加大监视力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责
预算的执行和监视是紧密联系的，有力的监视是有效执行的重要保证。为加大监视力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监视，直接对总经理负责。内审部分一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部分汇果的评估定期审查。
（四）预算执行结果的评估与考核
预算治理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到治理中的强项和弱项，经验与教训，加强治理。
“考核与赏罚是预算治理的生命线”，只有通过公道的考核、赏罚分明的赏罚，才能确保预算治理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的正确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出，制定和实施科学公道的赏罚制度。
（五）信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算治理实现整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算治理中“例外治理原则”，使总经理将主要精力用在考虑团体的整体上，以大大进步工作效率。
（六）预算治理中应留意的几个题目
目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业团体的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
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加强预算的可操纵性和硬约束预算的可操纵性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算治理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和用度等各方面进一步细化，分解到治理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，进步预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，果断杜尽违规操纵。
预算治理最后一步是进行考核，实施赏罚，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和赏罚制度要客观公正、科学公道、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的夸大客观因素对业绩的不利，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。
