战略治理理论综述：竞争理论与资源观的理论纷(2)
2017-08-05 01:15
导读：2． 资源观的主要理论思想。资源观将企业看作是人力资源和物质资源的一个结合体（Penrose，1959；Wernerfelt，1984；Barney；1986，1991）。企业之所以不同是由
2． 资源观的主要理论思想。资源观将企业看作是人力资源和物质资源的一个结合体（Penrose，1959；Wernerfelt，1984；Barney；1986，1991）。企业之所以不同是由于所拥有的资源具有独特性（Uniqueness），企业利用这些独特性的资源或能力建立或实施自己的战略，如低本钱战略或差异化战略，从而为企业带来良好绩效。Barney（1991）以为企业竞争上风来自于其所拥有的战略相关资源”（Strategically Relevant Resources）。他指出，对于企业而言，并不是所有的物质、人力和组织资本都是战略相关资源，只有那些能够促使企业创造和实施战略并改善其效率和效果的资本才是战略相关资源，也就是说只有能够促进企业实现持续竞争上风的资源才是企业的“战略性资源”（Strategic Resource）。这种资源应该具有四个特性，即有价值的（Valuble）、稀少的（Rare）、难于模仿的（Imperfectly Imitable）、不可替换的（Non—substitutable）。Barney（2002）对Barney（1991）建立的分析框架做了修改，他将“难以模仿”与“不可替换”合并为“可模仿性题目”，同时加进了“组织题目”要素，从而使模型更接近于现实。
三、 竞争理论和资源观的理论纷争与融合
1． 理论纷争。Porter（1980）以为竞争战略的实质就是将一个企业与其环境联系起来。由于产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜伏的可供企业选择的战略，同时影响企业的竞争上风。为此，他提出“五力分析模型”，包括“买方谈判力”（Bargaining Power of Buyers）、“供给商谈判力”（Bargaining Power of Suppliers）、“现存竞争者的竞争”（Rivalry among Existing Competitor）、“替换产品及服务的威胁”（Threat of Substitute Products or Services）和“新进进者威胁”（Threat of New Entrants）。这五种基本的竞争作用力决定了一个产业内部的竞争状态和该产业的终极利润潜力。产业的终极利润潜力会随着五种气力协力的变化而发生根本变化，并随着产业不同而强度不同。在作用力强度大的产业，没有一个公司能够赚取超常收益；而在作用力强度相对缓和的产业，企业则轻易获取逾额收益。
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Wernerfelt（1984）以为Porter（1980）主要是从产品角度（Product side）而没有从资源角度（Resource Side）对企业进行分析。他以为从资源角度对企业进行分析比从产品角度更公道，由于异质性和不可移动性的存在，企业一旦预先占有某种资源就会获得先行动者上风（First Mover Advantages），在该资源上获得强势（Strength）地位，并对随后的资源获取者的本钱或收益产生不利影响，从而形成某种资源位置障碍（Resource Position Barriers），为企业带来持续的超常收益。Barney（1986）提出“战略要素市场”（Strategic Factor Market）的概念以批评Porter的环境分析方法。他以为，企业绩效不仅仅依靠于是否通过战略创造了这样的市场，还依靠于实施这些战略所要付出的本钱。假如实施战略的本钱高于战略实施的回报，企业将无法获得好的绩效。而不论战略要素市场是完美的或是不完美的，由于理性预期的存在，企业都不可能获取好的绩效。而只有当企业具备独特的资源或能力，才能形成并实施好的战略，所以他以为，一个企业的战略选择应该来自于其独特技能和能力的分析而不是对竞争环境的分析。
Porter在1985年的《竞争上风》中引进了“价值链”的分析框架，用于对企业内部活动的分析。他以为，企业成功是企业所在的“产业吸引力”（The Attractiveness of the Industry）和企业在该产业中的“相对位置”（Relative Position in That Industry）的函数。相对位置决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业的均匀水平，在产业结构并不理想、产业的均匀盈利能力并不高的情况下，相对位置合适（或定位合适）的企业仍然可能获取很高的投资收益率，这实际上修正和补充了Porter（1980）的论断。通过构建公道的“价值链”，企业可以比竞争对手以更廉价或更出色的方式开展战略活动，建立市场地位，从而赢得竞争上风。这个观点在一定程度上与资源观相同一。
