技术优先级与企业竞争力(3)
2017-08-06 02:37
导读：三、先导创新战略 应该说，在技术不断进步，相对时空迅速压缩的世界中，对于那些处于人力资源及自然资源都已经十分昂贵的地区的企业，不断开发新
三、先导创新战略 应该说，在技术不断进步，相对时空迅速压缩的世界中，对于那些处于人力资源及自然资源都已经十分昂贵的地区的企业，不断开发新产品已经变成企业盈利，甚至生存所必须的活动。正由于如此，对于英特尔、微软这样的企业来说，他们的竞争上风只能是把创新放在首位。 当然，采取先导创新战略的企业，除了有他不得不如此选择的无奈外，还有很多积极的上风可以利用。比如： 创新者可以利用产权壁垒——商标注册与产权保护，独享市场利润； 创新者可以在早期新产品稀缺时以高价获取早期利润； 创新者可以抢先制定技术或其他相关活动的标准，形成制度壁垒，以迫使后来者采纳这些标准，从而持久地巩固企业的地位。假如后来者不采纳这些标准，顾客转而购买竞争对手的产品时必然会面临转换本钱。 正由于创新经常展现出来的是新的美景，具有各种技术能力层面的企业都必将趋之若骛。因此，我们在这里探讨企业技术竞争的优先级，着重夸大的是应根据企业自身状态公道地编排企业的竞争上风，而不该顾此失彼。这样说来，所有的企业都存在如何开发新产品的题目。 如何解决这个题目，还是举一个须生常谈的例子：在20世纪70年代以前，国际市场上有两类计算机，一类是足有房间大小的柜式计算机，另一类是体积相当于一个书柜大小的小型计算机。由于半导体元件的微型化发展，看到个人计算机的发展远景并不需要什么非凡的想象力，而且那些原来生产计算机的企业似乎理所当然地应是推出这类个人计算机的候选者。但实际情况却并非如此。大型计算机制造公司大概以为，假如真有低本钱的个人计算机的销路，小型计算机公司肯定不会放过。然而，小型计算机公司偏偏没有这样做。他们以为向个人出售计算机相对向公费的单位出售计算机是有很大难度的，他们不相信有多少人会在自己的家里安装计算机。结果，当时所有的计算机生产公司都错过了将计算机送到千家万户的机会。直到1977年，由两个美国毛头小伙子成立苹果计算机公司并开辟了个人电脑市场后，先前的很多计算机生产企业才意识到了个人计算机市场的广阔。 从这个例子里我们能够看到这样两个事实：其一，新的技术产品的增长点往往在规则之外或者说是在市场缝隙处产生。其二，要想捕捉到企业创新的技术抉择点，企业人的洞察能力、创新精神以及适当的方法的结合已成为关键。 说到方法，在这里从技术治理的角度夸大“一体化创新”方式的价值。由于通过企业的实践经验回纳，技术创新的成功实现是企业研发、生产和销售部分都充分参与的过程。因此，消除各部分孤立性，减少从研发到规模生产以及市场实现道路上的组织障碍是极为重要的。在这种情况下，一体化创新成为重要而有效的创新方式。而在我国企业中，销售职员直接参与创新的功能相当薄弱，缺乏一体化创新可以说是我国企业技术创新实施不力和效果不佳的重要原因之一。为了消除创新治理一体化中存在的障碍，企业应该探索各种行之有效的方法，最少应该包括两个基本方面。 1．重新界定销售职员的职能 重新界定销售职员职能的主要目的，是使销售职员不仅仅能把已有的产品满足地卖出往，而且还能将未知的东西带回来，并推动研发部分的活动。 这里专门夸大“推动研发部分的活动”这句话的目的，是希看企业能够建立起一个从销售的角度帮助研发部分避免走进研发陷阱的体系。这里所说的“研发陷阱”通常是研发职员过分热衷于本职工作造成的。它包括技术陷阱和需求陷阱。 (1)技术陷阱是研发职员热衷于追求新的技术造成的。由于技术无止境，假如开发职员热衷于标新创新，就可能放弃最擅长或最适用的技术，把创新当作练习，造成产品的不成熟。为了避免此类现象的发生，销售职员适当的监视能够及时提醒研发职员不要为技术而技术，而要为产品而技术。 (2)需求陷阱是研发职员想象失控造成的。尽管在开发前期，企业通常会制定开发计划，但在开发的过程中，研发职员经常被激发出更多的想象，从而试图不断增加新的功能。这种追求完美的心理，所导致的后果经常是产品始终不能完成开发。为了解决这样的题目，单单从研发部分内部着手往往效果不佳，比较好的办法是从销售部分那里锁定需求，限制功能。假如需要的话，可以利用形成产品系列化的手段，把功能分阶段实现。这样，既保障了产品的及时完成，又使产品开发能够升级换代连续不断。 2．从组织结合方式充分发挥企业的整合能力，减少创新过程中的风险 创新过程中的风险主要有猜测失误导致的失败、技术研发过程因种种障碍造成的中断、被竞争对手拔得头筹领先取得同一技术开发的成功而导致的损失等等。对于创新过程中的风险治理与其他治理相比，还没有完备的判定标准，因此，企业应该整合研发、生产及销售等部分的气力，留意这样几个创新的基本原则，以降低创新过程的风险： (1)最好从相对熟悉的市场着手。由于即使是优秀的发明成果也不见得都能转化为企业利润。比如爱迪生的第一项发明是一台电动选票计票器，他当时想把他卖给美国国会。国会议员们考察了他的发明，并予以充分的肯定，但却不想买。为什么会这样?原来，传统的呼声表决和点名过程中不可避免的时间延迟，使国会议员中的一些成员有时间在一起策划和游说以影响投票结果。爱迪生是根据“高效率优于低效率”这样一个普遍真理进行了这项发明。然而，爱迪生所依据的这个真理在具体情况下却显得靠不住了。因此，不能仅仅根据发明和革新来销售你的产品。 (2)必须考虑生产、服务及维护的经济性。比如，前不久倒闭的美国铱星公司的产品在技术上是先进的，通讯系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱系统用户可以不依靠地面网而直接通讯。但这也恰正是造成系统风险大、本钱高的原因，况且主要技术都是在空间的铱星上，维护本钱相对于在地面也高出很多。可见，假如一种产品在研制过程中只侧重技术上的完善，忽略了在制造方面的经济性或者运行的经济效益，这样，即使这种产品的技术性能再好，但其生产本钱大大超过了当时的同类产品，因而也没有竞争性。 (3)选择技术开发项目的技术难度要求与企业技术水平相当。假如确实必要，可以采取技术贸易或联合开发的方式，弥补企业技术能力的不足。 (4)从企业规模考虑，一般不涉足风险超过其承受能力的开发项目。当然，也可以采取联合开发等方式，弥补企业资金的不足。 (5)遵循“满足原则”。新产品开发的主要矛盾不光是技术，而且还包括时间。在技术开发竞争中，竞争对手先取得了同一技术开发的成功经常使得企业研发前功尽弃，由于专利权只授予先申请者。因此控制时间是新产品开发治理的主要内容。在控制时间方面，除了采取“并行开发”等手段外，一定要遵循“满足原则”。由于，人们在实际选择过程中，总是以满足与否加以判定的。假如企业过分追求产品特色、质量或服务水平，超出顾客需要，就要付出代价。这个企业相对于具有产品特色适度、质量适当、价格便宜的竞争对手，就会处于十分不利的境地。企业技术创新程度达到“满足”为止，可以避免最优化所碰到的非惟一性困惑及不必要的坎坷。 在全球性企业竞争日趋激化的今天，产品创新周期越来越短，由此带来的代价应该引起我们关注。由于企业新产品的问世，也是对自己已有产品的威胁。假如购买者发现产品更新换代的速度非常快，并造成现存产品的很快过期，很多购买者可能就愿意等待技术的进步或产品价值下降趋于平缓。结果，企业新产品开发周期的过短，也必将腐蚀自己现有产品的销售市场，使得现有产品预期的销售目标无法实现。如何解决这样的题目?英特尔公司的做法是对新产品采取适度的投放规模，以表明新产品无意替换现有的产品，而仅仅供给“高要求用户”这一细分市场，从而使他的新老产品满足不同层次的用户。 结论：对于企业来说，并不存在尽对的可以比较的最佳技术战略。我们应该学会在不同的发展阶段，采取不同的技术战略，排定各个技术竞争战略的优先等级。在本文结束前，我想再次夸大一下，公道地编排竞争策略的优先级，必须基于三个方面：首先，必须认清企业自身的竞争上风，其次，必须围绕着企业的根本目标，最后，根据目标导向的原则，量身定制企业的战略方案。
