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基于职工积极性的组织集权与分权题目研究(2)

2017-08-08 05:18

二、集权与分权的度

从组织力学的角度,集权或分权对组织的影响在于,首先是影响组织的凝聚力,并进而影响下属的积极性程度。
根据凝聚力公式F=K·Q·q/R²,在K、R一定的条件下,只考虑职位权力,假定权力总数为定值W,在上司与下属之间分配,则上式变为:F=K·(W-q)·q/R²。根据极值定理,对q求导数则有: dF/dq=(W-2q)·K/ R²=0
从而可得: q=W/2
此时,F有极大值。即当上司与其下属各拥有总权力的一半时,凝聚力最大,这就是集权与分权的最佳比例。
然而,权力是组织的一种稀缺资源,权力的分配应有利于最大限度地实现组织目标。分权的适当,要求接受权力的治理职员或者员工拥有比较高的素质和相关治理能力,过度分权则有可能导致权力没有得到正确和有效的运用。
考虑下属的能力和工作积极性,就需要根据K·Q·q/R²=m·ω²·R,则下属应得到的适当权力为:
q=m·ω²·R³/(K·Q)
此时,下属的能量得到充分发挥,又不会造成权力的浪费。
实际上,在现代组织中,权力大致可以分为两类:决策权和执行权。决策权包括决策制定权和决策控制权;执行权是实施某项行动或履行某项职责的权力,实际上是一种责任和义务。所以,所谓分权,无一不是针对决策权而言的。组织决策的方案往往是各方权力博弈和利益协调的结果,个人的权力至关重要。根据治理者与被治理者二元关系模型,实际上,不仅仅是下属围绕上司转动,而且是两者共同围绕其权力重心转动,重心距上司的间隔为: x=q·R/(Q q)。
当q=0时,x=0,说明尽对集权;当Q=0时,x=R,说明尽对分权。
在心理间隔R一定时,随着Q、q的变化,决策中心就在R的范围内进行移动,从而形成一个连续体。如下图所示:
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该图也同时表明,上司与下属的心理间隔R影响着集权与分权的变动范围。当二者心理间隔较小时,连续体的变动范围小,斜线的斜率较大,说明分权的变化幅度大,可以大胆授权;当二者心理间隔较大时,连续体的变动范围大,斜线的斜率较小,说明对分权的变化幅度小,授权应较为慎重。
将q= m·ω²·R³/K·Q代进x=q·R/(Q q)中,则可进一步明确对不同的下属授权的具体位置。



即:x=m·ω²·R⁴/[K·Q·(Q q)]
由此可得出如下结论:(1)能力与所要求的权力成正比,一个人的能力越高,需要的权力就越大;(2)积极性越高的人,要求的权力越大;反过来讲,为了充分发挥下属的积极性,就应给予其较大的权力;(3)治理者与被治理者的目标一致性高,则要求的权力就可以小一些;(4)对进步积极性而言,人际关系与分权有“互替效应”,即通过与职工建立良好的人际关系,缩小与职工的心理间隔,同样可以起到分权的作用。

三、治理风格与分权

众所周知,界定领导风格的之一是治理方格图,这是由罗伯特·布莱克(Robert Blake)和简·穆顿(Jane Mou-ton)开发的。治理方格图有两个维度:对人的关心与对生产的关心。关心生产是指一名主管对各种不同情况所持的态度,如政策决议的质量、程序与过程、研究的创造性、服务质量、工作效率和产量等。同样,关心人也有广泛的解释,包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、工人自尊心的维护、基于信任而非服从的职责安排、提供良好的工作条件和保持令人满足的人际关系等。罗伯特和穆顿认定有四种极真个治理风格:在1.1型风格中,治理职员既不关心人,也不关心生产,很少过问他们的工作。处于另一种风格的是9.9型的治理职员,他们在工作中无论对人还是生产都显示出最大的奉献精神,能够把的生产需要同个人的需要紧密地结合在一起。还有一种风格是1.9型治理职员,他们很少甚至不关心生产,而只关心人,仅为营造一种人人得以放松、感受友谊与快乐的环境,而没有人关心如何协同努力以实现企业的目标。另一个极端是9.1型治理职员,只关心如何有效率的经营,很少甚至不关心人,他们的风格是非常独裁的。治理方格图在识别和区分治理风格方面是一个有用的工具,但其不足之处是未能告诉人们为什么一名治理职员会落在方格图上的某一部位。