浅谈企业预算治理的对策
2017-08-21 03:55
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摘 要：20世纪90年代以后，世界经济环境和企业组织结构发生重
摘 要：20世纪90年代以后，
世界经济环境和企业组织结构发生重大变化，对传统预算控制提出了挑战，企业界和理论界开始不满足于传统预算控制的效率，一些欧洲学者提出“超越预算”的概念，进而谋求对预算控制方式的改进研究。
关键词：预算；企业治理お
近年来，预算治理作为一个重要的治理工具，在我国企业治理的理论界和实务界都备受推崇，但从企业预算治理实践来看，却总是差强人意，让人困惑不已。所以就现在预算治理实践中存在的题目，笔者谈谈加强预算治理的对策。
1 树立科学的预算治理理念
（1）“以企业战略为导向实施预算治理”，使预算治理成为企业实现长期发展战略的基石。
（2）“预算与企业未来实践相联系”，使预算指标客观公正，可以接受并执行。
（3）“恰当的假定是预算的基点”，使预算指标建立在一些未知而又公道的假定因素上，便于企业预算的编制和预算治理工作的开展。
（4）“以人为本，激励与约束并重”，全面进步预算工作的效率和效果。
人是预算方案的制定者，预算信息的使用者，预算治理的执行者，也是预算结果的被考核者。因此，预算治理中应当充分考虑到人的因素，一方面，对各种虚报预算的情况进行有效控制，认真核实上报预算数据，另一方面，通过考核机制引导预算制定者公道确定预算目标，实事求是的执行预算指标，从而将预算治理的作用真正发挥出来。
2 构建精细化的预算治理体系
（1）预算治理体系必须全面覆盖企业生产经营活动的方方面面。现代企业经营治理不仅关注日常经营活动，还关注投资的资本运营活动；不仅考虑资金的供给、本钱的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计账务报表，才能公道猜测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。
（科教论文网 lw.nSeAc.com编辑发布） （2）预算治理体系涵盖预算治理流程的每一个环节。预算治理从编制到执行，从考核到赏罚，任何一个环节的疏漏都会造成治理上的失误，甚至出现重大的经营治理失败。预算编制要明确依据，严格控制预算松弛；预算执行要确保真实正确，防止搭便车行为；预算考核要赏罚分明，形成良好的激励机制。
3 营造全员参与的预算治理环境
（1）预算治理需要企业高层领导的重视与参与。在高层领导主持预算治理的情况下，全员预算治理将可以更好地带动起来。
（2）预算治理需要企业各个部分的密切配合。预算的编制、反馈过程涉及到大量的市场信息和企业内部生产治理职员最了解生产工艺过程，最清楚降耗的途径和方法；物资采购职员和销售职员最了解市场的供求变化。因此，只有充分调动各部分和基层生产治理职员的积极性，发动他们认真参与到预算治理的过程中，预算将更富有操纵性。
4 强化预算控制力度，发挥预算治理效力
（1）在全面分析业务性质的基础上，科学地为各种业务确定相应的授权审批程序，从而形成一套完整的含金额、权限的业务流程体系，然后以制度的形式赋予这套业务体系以权威性。
（2）企业相关的各项活动均要围绕实现预算开展，每一个部分、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，对于无预算或者超预算的项目应给予严格控制。
（3）通过预算调整，协调好预算“刚性”与“灵活性”之间的矛盾。对确需增加的项目，企业也应按照严格的预算调整程序进行，夸大预算的严厉性。在预算调整时要夸大制度化，对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，从制度上约束个人行为，确保预算在不失控制作用的条件下具备一定的灵活性。 5 构造业绩评价体系，与预算治理有机结合
