如何确保企业资源计划系统项目的有效实施(2)
2017-08-23 03:15
导读：（三）全面考察，选准软件供给商 首先企业要明确自身的目的与需求，先做自我分析与诊断，然后要深进考察多家供给商及供给商服务的客户，必要时请
（三）全面考察，选准软件供给商
首先企业要明确自身的目的与需求，先做自我分析与诊断，然后要深进考察多家供给商及供给商服务的客户，必要时请治理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投进产出分析，留意本钱的公道性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时本钱致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为治理服务，而非治理适应软件，不能本末颠倒。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供给商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据预备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供给商的综合实力、实施职员素质及其后续服务的能力。在选择ERP软件产品的时，应考虑以下因素：软件公司的性质；软件公司的开发能力；软件公司的服务体系和服务能力；软件产品的易用性；软件产品的扩展性；软件产品的升级性；软件产品的生命周期；软件产品的价格体系。 （四）金字塔式的实施团队
要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP治理思想、把握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来治理整个项目，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是治理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升治理。应用顾问与企业的具体业务职员和技术职员紧密合作，治理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
大学排名 （五）明确的需求分析，可行的实施方案
企业并不一定对自己存在的题目和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营治理活动的主要流程进行具体的调研，帮助企业从诸多的题目中回结出亟待解决的题目，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应留意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操纵职员的迷惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才轻易成功。
（六）重视培训，并贯串始终
ERP是借用一种新的治理模式来改造原企业旧的治理模式，是先进的、行之有效的治理思想和方法。它基于治理思想、治理技术、
计算机技术的发展成就，反映了企业的供给链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训尽不仅仅是单纯系统操纵的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯串始终的，分阶段、分内容、分职员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段同一员工的熟悉，提升治理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体治理解决方案，要防止将软件降格为对手工操纵的电子化。
（七）切实做好BPR业务流程重组
BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否公道的角度进行审阅，然后从不公道且无效率的业务流程进手，逐一规范和调整。治理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致治理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供给链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能治理到面向业务流程治理转变。
