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关于我国高校高级管理人员绩效评价实证研究(6)

2015-06-26 01:02
　　(9)对您个人的分工和权力的界定是否满意(A很不满意；B不满意；C不好评论；D满意；E非常满意)。
　　48份问卷中，空白卷1人，选择B有2人，选择c有12人，选择D有32人，选择E有1人(如图19所示)。
　　(10)现策规定的任期为4年是否合理(A很不合理；B不合理；C不好评论；D合理；E非常合理)。如不合理，认为合理的任期应为几年，最多可以连任几届。
　　48份问卷中，空白卷2人，选择B有4人，选择C有14人，选择D有28人(如图20所示)。目前大多数高管人员认为任期还是合理的，但也有不小比例认为有待改进；在认为需要改进的高管人员中，普遍认为任期应该延长，以一届任期在5～6年的意见居多，且大多认为最多可以任2届。

　　四、对策与建议

　　通过对问卷结果的分析，高校高管人员对绩效考核中存在的某些问题有较一致的看法。针对反映出来的这些问题，提出具体对策如下：

　　对策1，适当延长任职时间和考评周期。一个合适的考评周期有利于被考评对象发挥更大的主观能动性。对于高校高管人员而言，确定合适的任期时间必须考虑他们的工作性质，也要取决于高等自身的发展规律。统计分析表明，近一半的高校高管人员对现有考评周期存在保留意见。耶鲁大学校长理查德·莱温说过：要真正进行一项具有深远意义的改革，足够的任职时间是必需的。上，美国大学校长的平均任期是15年，理查德·莱温也认为大学校长的任期至少是10年。而目前我国大学高管人员的一个任期为4至5年，在这么短的时间内要充分开展工作、落实学校发展的战略规划是有困难的。

　　对策2，考评方式多样化。延长高校领导干部的任期和他们的考评周期，会带来考评方式的变化。现有高校高管人员的考评可分三阶段，年度、阶段考评和任期考评。首先，年度总结主要用于自测，主要内容可以涉及对领导干部作风、敏感性、违法违纪事件的调查以及对重大问题决策能力的测评等，它便于高校高管人员总结一年来的工作和理清对来年工作的思路。其二，针对学年跨越自然年的特点，阶段考评的周期最好设为2～3年，这样便于完整地考评领导干部在一个学年的工作，同时也能与教学计划、经费分配周期等较好地协调。最后，任期考评是对领导干部在任期内计划的科学性、执行计划的严肃性和工作成效进行系统考评，此部分的考评结果应成为确定其是否升迁、连任的主要依据。上述三个项目中，应该把重点放在阶段考评。它有承上启下的作用。其目的是让领导干部把握工作重点，及时修正失误，确保完成任期的任务。

　　对策3，考评内容要兼顾全面性和重要性。对高校高管人员而言，一是要具有宏观上的战略把握能力，二是要处理琐碎的行政事务。在对高管人员进行评价时，既要看到高校高管人员工作的各个方面，又要能分清这些工作的主次和轻重。为此，必须根据高校工作的特点建立一个合理的评价体系，这样才能较为客观、全面公正地评价高校高管人员。