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国内外高科技企业的用人之道(1)

2014-01-23 01:23
“ 现代 企业 的竞争是人才的竞争”，“人”是财富的焦点”。由于企业的“财富”回根结底源于人力资源，人才才是企业最宝贵的智力资本。那么。高种技企业是如何实践“以人为本”，构筑具有超强竞争力的人才平台的呢？

微软公司：雇佣有潜质的人

微软公司总裁比尔·盖茨说。在我的公司里，我更愿意雇佣有潜质的进，而不是那些有经验的人，由于从长远来看，潜质更有价值。假如雇员以加薪或提升作为条件威胁要辞职。那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，由于不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的 发展 。

比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇用最优秀的人才。当年为帮助IBM开发个人 计算 机操纵系统，盖茨购买7西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS——DOS操纵系统。现在微软公司有244名专职招工职员。他们每年要访问130多所大学，阅读12万多份 简历 ，举行7400多次面谈。而这一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。

海尔团体：赛马不相马

海尔团体在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。对人才是”赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制。在这一理念的基础上，海尔团体建立了一套完整的人才培养．使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才“赛马场上挑骏马”，实行治理职员公然招聘。

海尔对 科技 人才包括项目开发、项目组织职员，在“赛马场”上实行的是“负债开发”的规则。即企业给你这么多资源。你要创造出相应的价值你要按时开发生产品，开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。这就终极把产品开发职员推上了市场。他们的收进只能由市场说了算。所以。他们在开发产品时处处想着市场的需要。

惠普公司：信任和尊重

有“硅谷常青树”美称的惠普公司以为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只向你能为公司做什么，而不是夸大你从哪里来。在处理 题目 时只有基本的指导原则却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判定这样公司可以给员工保存发挥的空间。

惠普是最早实行弹性工作制的企业，答应科技职员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁。在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权治理，在公司治理层的支持下，各类职员各负其责，自我治理。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的 影响 。并不断进步自身的技能以适应顾客不断变化的要求。

联想团体：办公司就是办人