推行项目治理信息化 进步项目治理水平(1)
2014-01-29 02:35
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项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，
项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、本钱等目标为主要内容的生产组织治理。项目治理的过程就是整体分解和结合同一的过程。项目治理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。项目治理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态治理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项陌生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。为了进步我公司项目治理水平和本钱控制能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息治理部从2003年8月选择了与
中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了上海市安装工程有限公司项目治理系统，目前已进进了项目组试点阶段。
1、项目治理信息化的重要性 1.1 项目治理碰到的题目 在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了很多的制度和治理方法来控制项目本钱，但是这些刚性的
规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目本钱的目的。 1.2 本钱控制是项目治理信息化重点 在项目治理中本钱控制是最大的题目也是公司和项目部所最重视的，其中材料本钱在整个项目本钱中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的治理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目治理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是治理流程严重颠倒，原本治理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。
项目治理软件开发的重点就在于控制本钱，主要有以下几点： ①
控制工程直接本钱：材料本钱、人工费、机械费。 ②加强质量治理，控制质量本钱。质量本钱是指项目为保证和进步产品质量而支出的一切用度，降低这一部分的用度同样可以大大进步本钱控制能力。 ③组织连续、均衡有节奏地施工，公道使用资源，缩短工期、降低本钱。 ④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在碰到纠纷时及时索赔，从而降低本钱。 1.3 进步员工治理能力，规范施工体系 在很多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，实在这也是有很多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作职员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目治理信息化，就是为了通过软件规范项目治理的各个分部分项，明确告诉项目实施职员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目治理理念形成一种同一的模式，而治理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目治理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产本钱、进步效益，并且树立公司规范治理的形象。
2、项目治理系统软件 2.1 项目治理软件设计开发理念 项目治理是一个复杂的多方位的行为活动，项目治理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、职员的治理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作固然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。 从开发的目的以及项目治理的概念来看，我们开发项目治理系统的重点是创造一个能有效控制项目本钱，规范职员行为的治理软件。我们的解决方案是以预算为治理基础，先确定项目治理职员权限与工作，明确每个项目职员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的必要性，有效保障项目的本钱不会超出预算。固然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的本钱变动，并通过名为“本钱治理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地治理材料和人工的本钱，项目的每一分钱都记得明明白白。 在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次进库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工本钱都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从治理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于治理粗放而造成的浪费。 当然，项目实施过程中会有很多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目治理职员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。固然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。 由于项目治理系统使用了职员权限与身份认证同一的登录方式，规范了职员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目治理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过治理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。 2.2 软件的结构和流程 上安项目治理系统是一个基于C/S结构的软件项目治理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数目不限，职员可以在任何一台计算机上使用系统。 在完成了系统安装后，我们需要进行项目职员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的治理职员（一般可以为是项目经理）赋予其对整个项目的治理内容；二层由该项目治理职员对项目实际中的3大员等各类职员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。 项目治理系统分为：本钱治理、合同治理、劳动力治理、计划治理、物资治理、工程资料治理、施工预算、进度计划、安全治理、质量治理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同治理、劳动力治理、计划治理、物资治理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以本钱治理、工程资料治理、进度治理、安全治理、质量治理五大辅助工具模块。 2.2.1 系统主要治理流程 ①基础信息与数据的录进：这部分工作是所有后续工作的条件，由治理员建立项目职员并分配相应的权限，然后在“合同治理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。 接着通过“施工预算”天生或导进一份施工总预算，在“计划治理”中通过天生单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的预备工作已经完全在系统中停当了。 ②供给商治理：在完成了基本信息和预算录进后，我们应该确定项目中的供给商和分包商。首先，供给商的治理步骤如下：
