论精益治理与降低本钱(3)
2014-05-16 01:28
导读：《改善一日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他以为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小
《改善一日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他以为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操纵程序、进步产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部分的目标本钱，是产品制造及销售过程的本钱控制依据。
Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位治理职员及作业职员。要以相对较少的用度来连续不断地改进工作。长期而言，这种门路式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，由于在改善的过程中，假如发觉有不妥当之处，治理职员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的本钱。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不过乎两点，第一是“杜尽浪费”(即有效的本钱控制)，第二是“持续改善”(出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程)。
大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“‘彻底杜尽浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯串其中的两大支柱就是：及时化与自动化”。构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数目，未几不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营治理造成负担的“库存”题目几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。由于装上了“使机器能够判定状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的聪明赋予机器，这意味着治理的含义将被大大改变。由于当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候往处理就可以了。所以，一个人可以治理好几台机器，随着职员的逐渐减少，生产效率就会有奔腾地进步。
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Kaizen是“以客户为导向”。精益生产方式追求按需生产，要将职员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要进步效率只有与降低本钱结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的职员、只生产所需要数目的产品这一方向努力i关于效率，必须从每一个操纵职员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要进步，以收到整体效果。
当然，从丰田式的Kaizen治理中，我们时常能隐约看到其他若干贸易思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔(戴尔电脑)的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格进步产品竞争力，二来可以直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”治理(即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数目对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能)取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数目及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出往的东西搬来搬往。
