中美企业人力资源治理的五大差异(1)(2)
2015-01-28 01:18
导读：三、美国企业人事部分比我国人事部分更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。美国企业的人事治理部分具有沟通雇员与企业
三、美国企业人事部分比我国人事部分更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。美国企业的人事治理部分具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作职员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事治理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业治理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的 影响 力。人事部分职员还向各治理层反映雇员所关心的题目，提出解决题目的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部分的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的题目，不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了很多优秀人才和忠实于企业的员工。美国西面航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇用那种服务意识强，能与他人***相处，有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动。这个公司形成很强的凝聚力。事实上人事部分的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化的核心 内容 ，主要是指企业内部具有明确同一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的治理
哲学 和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。
我国国有 企业 的人事治理部分是不负责营造和推进企业文化的形成和 发展 工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部分未形成协力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部分未把企业文化纳人人力资源治理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融协力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为 经济 发展本身的一种 科学 规律 加以 总结 和 应用 ，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。
（科教范文网http://fw.nseac.com） 四、美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制。在美国，企业的人事部分都能通过精益求精和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进进同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要提升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。例如，美国国际商用机器公司(1BM)是一个拥有34万员工，520亿美元的巨型企业。该公司把员工的工资 题目 作为人事治理的根本工作。他们以为，在工资上有不公道的地方，会使员工对公司和上司感到失看， 影响 员工的积极性和创造性。公司根据各部分的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为五个系列，各系列都规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额，相当于第二系列中等偏上，而比第三系列最低额稍高。若做第一系列工作的只对本职工作感爱好，那么他可以从低级系列最低额慢慢上升，只限于最高额。对于不满足本职工作的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提出“请给我做再难一点的工作”，向第二系列工作挑战。各部分的治理者也会向他建议，从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往往与做类似工作的其他员工相比较，
评价指标大体分十到二十个项目进行。对凭感觉评价的工作，如秘书、宣传、人事、总务等部分的评价，则想法把感觉量化。以宣传为例，他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报导收集整理，把有利的报导与不利的报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的标准。
