硬币的另一面：治理留意！(1)(2)
2015-05-27 01:42
导读：于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一
于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知题目出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判定，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判定，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。
作甚核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，实在并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，实在不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。
接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是***远瞩的思考：我的上风究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的上风，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。
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三．企业文化是本钱最低（也是最难的）治理手段！
“企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这正是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。。。
企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的治理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的治理者，就会形成严谨的文化。假如你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；假如你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的往打扑克的。
企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，老实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是分歧适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的治理团队。
企业文化是企业里，治理本钱最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的本钱，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。
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企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----终极上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸分歧格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并终极通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。
