现代企业治理中的CRM(1)(4)
2015-08-04 01:10
导读：作为CRM项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的、明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确业务目标、实现周期和预期收益等内
作为CRM项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的、明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确业务目标、实现周期和预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对CRM项目共同熟悉的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。5．2 高层治理者的理解与支持
高层治理者对CRM项目实施的支持、理解与承诺是项目成功的关键因素之一。缺乏治理者支持与承诺会对项目实施带来很大的负面影响，甚至可以使项目在启动时就已经举步维艰了。要得到治理者的支持与承诺，首先要求治理者必须对项目有相当的参与程度，进而能够对项目实施有一定理解。CRM系统实施所影响到的部分的高层领导应成为项目的发起人或参与人，CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经过他们传递给相关部分和职员。
5．3 让业务来驱动CRM项目的实施
CRM系统是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，但CRM真正的驱动力应来源于业务本身。CRM项目的实施必须要把握软件提供的先进技术与企业目前的运作流程间的平衡点，以项目实施的目标来考虑当前阶段的实施方向。同时，也要留意任何一套CRM系统在对企业进行实施时都要做一定程度上的配置修改与调整，不应为了单纯适应软件限制而全盘放弃企业有特点、有上风的流程处理。
5．4 有效地控制变更
项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到职员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何使企业内所有相关部分和职员认同并接受这一变化，是项目负责人将面临的严重挑战。新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种
培训，以及为配合新流程的相应的外部治理规定的制定等内容，这些内容都可以列进到变更治理的范围之中。
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理）
5．5 项目实施组织结构的建立
项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。内部职员主要是企业高层领导、相关实施部分的业务骨干和IT技术职员。业务骨干的挑选要十分谨慎，他们应认真正熟悉企业目前的运作，并对流程具备一定的发言权和权威性，必须全职、全程地参与项目工作。
保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。在项目实施的初期，职员的调整带来的影响较小，随着项目实施进程的推进，职员的变动对项目带来的不利影响会越发突出。最常见的题目是离开的职员曾经参与系统的各类培训，对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由，了解新流程与现有流程不同之处和改变原因。而新加进项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统流程定义的来龙往脉也缺乏深进理解，由此可能会带来项目实施的拖延和企业内其他职员对项目实现结果和目标的怀疑。
5．6 明确项目职员的赏罚制度
CRM实施过程中会发生职员活动，也会出现工作职员的效率不高、情绪不积极等情况。针对上述情况，要求项目组在建立项目小组和职员定位时，一定要在企业内部达成共叫，防止在项目实施其间对职员的随意抽调。同时，还必须对项目组成员的职责分工有明确定义，将每项任务落实到人，明确对个人的考核目标，对优秀职员予以奖励，不能完成任务的予以处罚。
5．7 产品供给商及实施伙伴的选择
CRM的软件系统有不少，各自存在着不同程度的差异。很多企业在选型过程中难以做出最后的抉择。针对上述情况，在此有几点建议：
(1)对软件的选择要依据企业对CRM系统的远景规划和近期实施目标来进行。选择最能贴近企业需求的产品；
