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试论企业核心人力资源的有效管理

2016-06-05 01:04 【摘要】从某种意义上说，企业和员工的价值创造也是符合“二八法则”的，即核心人力资源人数占企业总人数的20-30％，而他们却集中了企业的80-90％的技术和管理，乃至创造了企业80％以上的财富和利润。企业核心人力资源是企业人力资本的核心代表，是企业的中坚力量和四梁八柱，也是行业中的精兵强将和稀缺资源，关系着企业的竞争优势和持续健康发展。因此，研究并加强企业核心人力资源的有效管理，稳定并充分激发这些“关键的少数”的工作效能，提高他们的满意度和敬业度，对于企业的持续健康发展至关重要。　　【关键词】核心人力资源 有效管理 激励机制 企业文化
　　
　　一、核心人力资源的界定
　　
　　所谓企业的核心人力资源是指为公司价值创造和竞争优势形成起到关键性作用的人员。这个群体一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经营绩效；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般包括具有专业诀窍，或者具有广泛外部关系以及具有创新精神和人格魅力的人员。
　　关于核心人力资源的确定方法可以有很多种，比如经验法、因素法、比较法等。采取经验法一般认为在核心岗位上的员工即可看作是核心人力资源，包括研发、生产、销售、市场、营运、技术等企业核心业务的关键岗位。当然，按照经验法进行核心人力资源的确定的前提是人与岗位的匹配是公平合理的，是通过严格的考核和竞聘选拔程序实现的。因素法是通过综合因素分析，确定影响岗位价值的关键评价因素，如岗位的管理幅度、承担职责大小、工作难易程度、任职资格要求等，对每个评价因素赋予不同的权重，权重的大小视该因素在影响职位的所有因素中所占的重要性而定。对岗位价值评价因素进行量化打分，将每个职位的分数进行排序，根据企业实际确定核心员工比例，即可得到企业核心人力资源的范围。 （科教范文网 fw.nseac.com编辑发布）
　　
　　二、企业核心人力资源管理的困境
　　
　　1、企业核心人力资源是市场争抢的对象。核心人力资源一般掌握着关键技术、客户资料、营销网络、品牌影响等重要资源，直接关系到企业的当前效益和长远发展，“留住人才就留住了业务、找到了人才就带来了业务”，这种现象在服务行业、市场营销领域十分突出。企业不惜高薪、高位来吸引和保留核心人力资源。一方面，企业会对本单位的核心人力资源建立安全措施，提供良好待遇和发展机会，减少了供给；另一方面，新兴企业创业阶段需要借助能人、强人快速占领市场扩展规模，增加了需求。因此造成了核心人力资源的供不应求，争抢火爆。比如近年来的金融保险市场，外资金融机构在国内跑马圈地，导致国内金融保险人才流动和人才挖角十分激烈，核心人力资源身价飙升，涨声一片，给国内金融机构带来空前的压力和挑战。
　　2、企业核心人力资源管理策略相对薄弱。国内人力资源管理还处在由传统的人事管理向现代人力资源管理过渡阶段，虽然大部分企业都建立了人力资源管理部门，但管理理念和实践依然带有一些明显的与现代市场经济不适应的地方，当然，也有的理念先进但实践落后，理论与实践脱节形成“两张皮”，也一样无法有效地对企业人力资源进行管理和激励，更无法奢谈在核心人力资源上有系统的、完善的管理手段和措施了。对于核心人力资源的激励与约束、吸引与保留，素质测评、绩效管理、职业规划等等方面都没有系统的制度规范，在激励方面畸轻畸重，激励没有持续办法，约束没有可靠手段，无法给企业的核心人力资源稳定的预期。导致企业核心人力资源的逆向淘汰，“劣币驱逐良币”，该走的走不了，想留的留不住。
　　3、国家对于企业核心人力资源的法律法规不健全。企业人力资源管理的主要法律法规依据是劳动法以及人事部、劳动和社会保障部的部门规章。而我国劳动法颁布实施后，没有与时俱进地进一步修订，导致企业人力资源管理有些关键的领域，无可操作和参照的规章。比如同业禁止、兼职、事实劳动关系等。比如最近见诸报端的航空公司飞行员“跳槽”带来的纠纷，就是典型的案例。另一方面，对于企业人力资源激励的制度还不够系统和全面，比如企业员工股权、期权计划，在实际操作中还存在股票来源、激励对象、业绩评估等方面还没有形成规范的管理体系。一些公司在实施过程中出现过度分配的倾向，相应的决策程序和信息披露缺少应有规范，而更多的公司则因缺乏相关法律依据而难以建立有效的股权激励机制。