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组织变革理论研究与评述

2017-06-28 01:04 摘要：文章对组织变革理论的产生渊源、背景和研究现状进行了梳理和总结，并从不同的角度进行了分类，同时也对该理论的研究作出了分析和评价。　　关键词：组织理论；组织变革；变革阻碍
　　
　　一、 组织变革理论的研究现状
　　
　　从组织发展理论产生以后，就出现了许多关于组织变革的论述，相关研究也经历了几个主要阶段。在20世纪70 年代，人们提出了星座组织结构的概念，简单地讲就是由众多独立的但在产权或管理上相互联系的多个公司组成的集合体，类似我国的企业集团、比利时的控股公司、法国的工业集团等。星座组织理论使企业的边界向市场推进了一步，同时企业内部组织结构的刚性也在逐渐变小。到80年代，奈思比特（1982）使企业重建（Reinventing the corporations）理论受到广泛的关注，这要求企业要创造一种最适合员工工作的环境，应放弃原有组织结构，设计出适合沟通的形式、自我管理、弹性工作时间、利润分享和弹性福利等。与今天企业实践中非常流行的ESOP（员工持股计划）、在家办公、福利自助餐等管理方式与这种思想非常相似。彼得斯的《追求卓越》提出了 7S框架（结构、战略、人员、管理作风、体制和程序、价值观、技能等），也使文化变革成为80年代中后期的主题。90年代哈默和钱皮的《企业再造工程》，使流程变革成为变革的主流，他们提出要以企业的活动、事件、业务流程成为组织设计的基本元素，使原来支离破碎的工作流程（包括业务流程和管理流程）得到整合。总结可以看出企业组织变革的主题沿着结构变革——文化变革——流程变革的轨迹进行，而今天，更多学者从实践中发现，单一内容的变革并不能满足企业的需要，正如Pascarella（1998）指出，虽然流程很重要，但结构、文化、关系和目的的改进也决定了企业的价值，这种价值体现在质量、服务、成本、速度和创新等五个方面。 （科教作文网 zw.nseac.com整理）
　　从研究的主题来看，国外有关组织变革的研究多集中于以下几个方面：组织变革的背景或动因（集中于组织外部剧烈变化的环境），变革的模型（渐进模型、动态均衡模型和连续变革模型）、方式及方法（计划方法和突变方法），变革的趋势与内容（结构、人员、技术与文化等），变革的路径选择，变革的过程控制，变革的绩效衡量，管理与领导变革，变革的成功与失败等。而对组织变革的成功与失败研究恰恰是我要研究的核心内容。目前的研究基本分成两类：有一部分学者侧重于对变革的成功与失败要素进行分析；另一部分学者则侧重于对变革成功的收益和失败的损失进行界定和分析。在第一类中，首先，对变革的错误认识会导致失败。变革与转型之不同在于变革是转折点或一个事件，转型则是从一个状态到另一个状态的进步过程（正的或负的）（Orr2000）。对变革的四个认识误区分别是：对结果不必太具体、握手之间就可以变革、我确信最终会殊途同归、他们不必知道（Walinskas，2000）。其次，所有人都知道，变革是困难的，但变革困难的原因是什么？Sweeney（2000）总结了五点：人们相信他们的生活，特别是工作生活应该是稳定和可预测的；变革使人们丧失了他们最宝贵的财富——知识和权力；变革从个人的角度很具破坏性，因为带来了人们对自己和他人的失望；变革带来了人们没有准备的多余工作；变革唤起不确定性等。而对组织变革的犬儒哲学（Cynicism About Organizational Change）（Wanous，2000）是没有前期变革、无效的领导和缺乏决策的参与造成的。Piderit（2000）指出了要密切关注员工不同时间对变革的反应并理解员工对变革的理解非常关键，因为这有助于平衡组织要改变员工对变革的矛盾心态和员工需要尽量减少这种矛盾带来的负面影响之间的平衡。Holman（2000）认为高参与度和系统方式是可以带来更好的业绩。Oliver（2000）就更关注变革的日常化，他认为成功需要每日的重新创造，在个人、职业、组织甚至社会的层面上。Levine（2000）总结了成功变革的7条原则：从事业驱动到核心价值观驱动、从混乱驱动到流程驱动、从技术导向到关系导向、从信息搜集到信息共享、从我到我们、从产品主导到以人为本、从领导者到教育领导者。这些系统的观点异曲同工，它们指出了变革成功或失败的要素。在第二类研究中，要判定组织变革的成功或失败，就不能不涉及到评判标准问题（Criterion Issue）（Achilles 1999），但文献显示，这方面却是研究最为薄弱的一部分，一般来讲，组织变革评价的方式无外乎以下几种：变革前后的对比——侧重于内容问题，评价变革进行的方式——侧重于过程问题，包括变革活动顺序、决策和沟通体系以及所遭遇的阻力。两者的关系可能相互独立，更可能相结合，虽然应该更多的将这两者结合，但是目前的研究多只进行一维分析。成功的组织变革可以为我们带来收益，如有效的战略和运作计划；团队的发展和有效性；领导能力的进步和增值、质量、有竞争性的产品和服务等（Hicks，2000）。不过因为组织变革的成功率很低，Marks（2000）研究发现大的80%的公司合并不能达到预期的财务、战略和运作协同效应。而保罗（1996）的研究发现再造工程的成功率是20%到50%。那么变革不成功的后果是什么呢？St． Amour（2000）认为要结合不同职能的现状和不同人对变革的反应来判断，混乱、低士气、离职和降低的生产率等是可能的结果。Borman等人研究表明（1998），组织变革可能使和谐的人际关系受到损害，从而影响企业的经济效益。但人们发现，不成功变革的共同特点都是对某些关键因素的忽视或不重视。根据Anderson（2000）的研究，变革失败的原因首先是缺乏全系统方式，其次就是对内部的忽视。而组织组合理论（Organizational Portfolio Theory）是Donaldson（2000）提出的一种新组织理论，它是一种绩效导向的组织变革，主要关于组织“不匹配”与影响组织绩效的其他原因之间的关系，当绩效低到一定程度时，适应型组织变革就会发生。 Audia（2000）对航空和货运行业的十年实证研究印证了理论研究的结论：绩效的持续低下的原因归结为对过去绩效的过于满足，对现在战略正确性的过分自信，过高的目标和不去寻找批评信息。因此不匹配和过于满足是变革失败的原因。而协调成本（Coordination Cost）也提出了忽略某些因素后产生的后果，它是MIT的Kim HW（2000）提出的，主要为了强调组织内缺乏协调会导致无法预期的低绩效和高成本，这种成本发生在过于关注流程而忽略组织的其他要素。