内部控制环境及其优化
2016-11-01 01:00
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1992年，美国“反对虚假
1992年，美国“反对虚假财务报告委员会”下属由美国学会、注册会计师协会、国际内部审计职员协会、财务经理协会和治理
会计学会等组织参与的“发起组织委员会（COSO）”，发表了一份报告《内部控制——整体框架》，即COSO报告。其核心是从整体框架上阐述了内部控制结构，将内部控制划分为5个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和传递、监视。其中控制环境决定了一个组织的基调，它着整个组织内工作职员的控制意识，并且是其他因素的基础。因此，笔者以为要构建一个良好的内部控制结构，首先应对其控制环境有相当程度的了解。
一、内部控制环境因素
了解企业内部控制环境，可以主要考虑以下几个因素：
（－）治理思想和经营方式
这一因素包括了治理当局的全部控制意识。一个企业的治理思想和经营方式对企业会产生广泛的影响。假如治理当局夸大保持可靠的会计记录和遵循相关的法规和程序很重要，那么公司的工作职员在执行他们的任务时，就可能更加关注这些。另外，治理当局对财务报告所持的态度和采取的行为，治理当局对实现预算、利润和其他财务目标的夸大程度以及治理当局是否为一个或少数几个人所操纵等均可体现一个企业的治理思想和经营方式。
（二）企业组织的公道性
企业（公司）的组织结构是计划、指导和控制经营活动的整体框架，它包括公司各个组织单位的形式和性质以及相关的治理职能和报告关系，一个有效的控制环境要求明确各组织的责任和权限
（三）人力资源治理
内部控制中最重要的因素是人，假如员工具有足够的胜任能力和诚信度，将大大有助于内部控制目标的实现；反之，即使是世界上最好的结构，也不可能发挥很好的作用，因此，对员工的聘用、评价、
培训、奖励、提拔和处罚等人力资源政策是内部控制的重要组成部分。
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二、我国企业内部控制环境
（－）治理思想和经营方式
在我国由于受计划的影响，很多企业治理当局的治理思想仍然停留在计划经济模式里，趋向于集权治理，即使是上市公司也存在“关键人”控制现象。我国的上市公司尽大多数都是由国家控股的，在这种情况下，往往政企（或党企）不分，国家对企业的大量直接干预和控制往往导致种种非市场行为，与公司价值最大化目标不一致。这种“关键人”控制模式使得关键人独揽大权，具有几乎无所不管的控制权，因此经常集控制权、执行权、监视权于一身，在这样的环境下谈构建内部控制结构无异于纸上谈兵。
（二）组织结构
治理思想和经营方式的非市场化导致了我国企业内部的组织结构（即公司法人治理结构）只有形式而没有实质，董事会与监事会形同虚设，并未真正发挥其应有的职能。
先看董事会。
1．规模
调查表明、我国上市公司董事会规模在6到10人之间，且有一定数目的上市公司的董事会人数为偶数再加上传统的行政级别的色彩，董事之间，执行董事和非执行董事之间多是一团和气，易受到』总经理的控制，从而导致董事会的讨论流于形式，无法真正对公司的重大决策和高层治理职员的业绩表现进行评估。
2．来源
董事的来源决定了他们代表谁的利益，替谁行使表决权。我国产权结构特殊，国家和法人持股在公司总股本中占很大的比例，相应地他们的代理人在公司中所占比例很大。我国董事会的主要来源是由股东派遣而来的，还有一定数目的董事来自关联公司，如子公司，独立董事的比例十分少。
3．独立性
董事会的独立性决定了董事会能否独立客观地监视公司的高层治理职员完成受托责任。据调查表明，在上市公司中约有 1／ 3的董事在公司中担任着各种各样的职务，假如加上曾经在公司任职和在关联公司任职的其他灰色董事，实际的非独立董事比例相当高。有些上市公司的董事会成员在内部任职，成为“内部人董事会”。董事会的职能在于对公司的高层治理职员进行有效监视，而董事会中成员全部或部分在公司任职，就即是自己监视自己，自己评价自己，出现“内部人控制”现象也是在清理之中的。再者，在很多的上市公司仍存在“两位一体”的情况，即董事长和总经理职位合一，两者之间的委托代理关系因缺乏约束而转化为“合谋关系”。
