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领导决策中的心理分析(1)(2)

2015-08-08 01:29
2、近因效应它指的是某人或某事的近期表现在头脑中占据优势，从而改变了对该人或该事的一贯看法。12近因效应与首因效应是相对应的两种效应。首因效应一般在较陌生的情况下产生 影响 ，而近因效应一般在较熟悉的情况下产生影响。两者都是对人或事的片面了解而主观臆断，使得决策信息失真。
3、晕轮效应它是指某人或某事由于其突出的特征留下了深刻的印象，而忽视了其它的心理和行为品质。它有时会产生“积极肯定的晕轮”，有时会产生“消极否定的晕轮”，这都会干扰对信息的评价，要克服晕轮效应就必须坚持客观，不掺杂主观成分。
4、经验定势效应它是指决策者对某人或某事根据一贯地处理 方法 或因习惯性的措施处理该人或该事而造成的影响。在决策中，领导者往往由于其自身的权威性若对情报以经验或惯例来处理，则很容易使决策产生偏差，误导决策。但有时，经验也可以帮助正确又迅速地做出决定。所以，我们一时也很难说清经验对决策影响的好坏，只能建议对以经验做出的决定要加强关注，时刻反馈，有误时及时纠正。
5、个人的需要和成就动机效应它是指某人因自身的需要或成就动机影响其对其他人或事的正确的看法。个人的需要尤其是领导者的需求动机会左右其对情报地搜集与 分析 。领导者会按其自身的需求来决定是否采用或不采用一些因素，而当其成就动机过大时又有可能导致决策的仓促形成，忽略部分可能是极其重要的因素。
通过以上心理效应的分析，我们可以发现其中大部分效应的产生是由于自身对客观事物的认知不准确造成的，如首因效应、近因效应、晕轮效应等。而还有些效应石油于分析、处理不当而形成的，如经验定势效应及个人的需要和成就动机效应等。所以，我们如要克服这些可能产生不利影响的效应。首先要以健康、良好的心理素质为基础用正确地认识观，全面、系统地认识各种因素；其次，在前者的基础上，正确地利用相关因素，对无关因素要适时丢弃，以免影响全面的分析。

（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网）

第一阶段工作完成之后，决策随即进入第二阶段与第三阶段。由于这两个阶段都是围绕着方案的设计与选定，它们之间有着很强的关联性与延续性。因而，我们将这两个阶段所产生的心理效应与作用结合起来 研究 。它们主要为参与式决策的心理效应、权力性的心理效应、风险型决策的心理效应和不确定型决策的心理效应。
1、参与式决策中的心理效应参与式决策是指领导者组织群体成员共同做出组织决策的行为方式。13
在 现代 生活中，随着生产力的日益 发展 ，人们生活和工作的速度不断提高，领导决策所面临的 问题 也就更趋复杂。若单凭领导者的个人能力很难做出最优的决策。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助决策。领导者需要群体成员参与提出方案、论证方案，需要集思广益。
参与决策要求领导者在第一阶段搜集情报结束后，组织群体成员将当前掌握的情报资料和所需解决问题的性质与严重性告之他们，请他们提出解决办法。在方案提出后，领导者还需发动群体成员讨论、论证方案的可行性、可操作性与实际效果。在论证阶段，群体成员要有充分发表意见的机会，不作为任何权威的代言人。
英国心 理学 家奥斯本在《 应用 的现象》一文中提出了“头脑风暴法”，即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，因而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。由此可见，参与决策的优势作用是明显的。
但是，参与决策也同样存在着一些消极作用。在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但有相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。因此美国心理学家邓尼特也曾指出，独立思考时提出的意见较群体思考时提出的意见更多、更高明。因为在群体中采用“头脑风暴法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而无助于新思想的产生。
所以，我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止小集团意识；防止出现决策失误由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移心理。
2、权力性决策中的心理效应权力性决策是指某种组织通过其领导者所拥有的合法权力对实现组织目标及其方法和途径的决断过程。14
作为领导者，由于其处于领导地位就享有与其地位相当的权力，这种权力是一种特殊的影响力和控制力。领导者行使自己的权力进行决策是领导者最基本也是最重要的职责。
参与式决策只是为领导做出 科学 、高效的决策创造一定的条件，而决策真正地做出还是需要由领导行使自身的权力。因此，最优决策地做出需要领导自身具有科学的认知水平和敏锐的决断力等良好的心理品质。
领导行使权力性决策由于受权力行使正确与否的影响，因而会产生两种心理效应：一是积极的心理效应；一是消极的心理效应。
（1）积极的心理效应首先，由于领导权力的合法性保证了决策具有权威性，使得决策的执行者必须以高昂的热情去执行，否则国家将以 法律 的形式强制执行。其次，由于其强制性从而保证了执行决策的高效率，避免了议而不决、决而不行的消极抵制。最后，领导权力的行使使得决策目标的实现成为可能。
（2）消极的心理效应权力性决策产生消极的心理效应多为领导不当行使权力所造成的。第一，领导权力的专断性无疑将会压抑群众参与决策的积极性。专断必将导致群众对参与决策失去信心，产生压抑感与失落感，不再关心决策，使决策失去群众基础，增加决策的风险性。第二，领导行使强迫性权力将加剧领导与群众之间的矛盾，为决策目标地实现制造障碍。领导由于错误理解权力的强迫性，变强制为强迫，只能制造矛盾冲突，不利决策做出的科学性、客观性。第三，领导因拥有最终决定权若产生骄傲自满等情绪，将导致决策失误，偏离组织目标。 （科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理）
领导在决策中为了保证其决策的科学性与可行性必须正确地行使权力，发挥权力的积极作用。心理学家曾提出几点原则与方法：①考虑权力影响以外的因素对权力使用效果的影响；②使用权力时要建立选择有效权力方式的直觉；③使用权力过程中要避免道德或偏见因素的影响；④权力行使者要明确决策目标；⑤行使权力要注意人际关系；⑥避免绝对性原则。
3、风险型决策的心理效应所谓风险型决策，是指领导者在进行决策时，由于存在不可控制的随机因素，使得一个决策方案可能导致几种不同结果时所采用地决策方法。15风险型决策对于几种不同结果可以事前把握并掌握其出现概率。
由于领导在风险决策中事先对出现的结果及概率是可知的，因此，导致领导对决策的选择与领导自身对随机因素的认识和把握是相关的，与领导的个性、气质也是有关的。
对于粘液质的领导来说，由于其性格内倾，反应缓慢，办事按部就班等特点的决定，其必然会慎重决策，对失败率与成功率比较再比较，对决策方案考虑又考虑。因而其选择会比较稳妥，但却常常是保守的，甚至会坐失良机。
对于多血质的领导来说，性格外倾，乐观主动等特征必然影响其将着眼点主要放在成功的可能性上，而对风险考虑较少。这对于决策的迅速、果断是有利的，但也容易铤而走险、孤注一掷。
前面两种领导无疑都有许多的缺点，对于高效的决策来说，真正需要的是理智的风险决策。这要求既要追求成功，又需尽量减少风险，严格按损益值与期望值的高低来选择方案，要求理智的冒险而非铤而走险。
4、不确定型决策的心理效应不确定型决策与风险型决策有类似之处，都因随机因素的出现使决策方案可能产生几种后果；不同之处只在不确定型决策对后果出现的概率是不可预知的。 大学排名
在不确定型决策中，由于风险系数大至不可预知的地步，领导在各种方案比较时的矛盾冲突就更趋复杂，心理作用也就更为突出。其中主要有四种典型心理：
（1）悲观心理这种心理作用下的领导者以悲观的心态来选择决策的方案。他们认为决策的负面效应要大于正面效应。悲观心理多产生于对信息掌握不全面，没有自信心，害怕承担风险这一类领导中。他们会首先找出为应付最坏情况下的几种方案，而后再从其中选出一个较好的。悲观心理作用下的决策必然导致低效益。
（2）乐观心理决策者在乐观心理的指导下会分析决策成功的可能性与效益的大小。若成功的可能性被认为较大且效益也大时就会确定这种决策。因此可见乐观心理下的决策是一种“大中取大”或“小中取小”的决策。它带来的影响是决策风险大，但成功将导致高效益。
（3）平衡心理平衡心理对决策者来说是一种较理智的心理。它要求平衡悲观与乐观两种心理，将所有可能出现的机会均等看待，反复考虑得失利弊，效益与风险兼顾。平衡心理要求决策者寻找效益与风险的平衡点，力求高效益低风险。
（4）侥幸心理侥幸心理其实类似于观望，见风使舵。决策者对每一个方案都不肯定也不否定，考虑到效益大就实行。然后对决策实施效果听其 自然 ，寄希望于偶然机遇。若第一次决策受阻，他会选择下一个方案，然后继续观望，等待机遇。产生侥幸心理是领导者无能的表现。
对第二、第三阶段中的几种基本心理效应与心理作用的分析已经结束，但并不是说我们一对此分析殆尽。事实上，这些心理效应与心理作用的分析只是其中的一部分，甚至是很少的一部分。之所以之对他们进行分析，是因为在决策中最关键的两个阶段里，它们直接决定了决策的成败。这也是在第四个阶段中，我们只选择两种心理效应来研究的研究的原因之一。

决策进入第四阶段，我们需要对决策方法进行评估，堆积册的运行效果进行监督，对决策出现偏离进行纠正。因此，也就因追踪与应变两种对待执行的方法中产生响应的矛盾心理。
对于原决策者而言，由于追踪决策与应变决策首先认同的是原决策不完善或错误，因而可能因为自尊心或情感因素的驱动使原决策者极力维护原决策，掩盖决策的真实情况，制造假象，从而迷惑追踪决策者与应变决策者。
对于原决策的反对者而言，由于原决策被认定有误将激发他们本已失衡的心理，对原决策一概否定，以使受偏见与压抑的心理得到宣泄。
对于原决策的决策对象而言，由于原决策已实行了一段时间，因而可能产生某些正面或负面的影响。所以对原决策的修改也将使得决策对象如同前面的推行者与反对着一样产生心理失衡与矛盾冲突。
对这些消极的心理效应可以采用一些手段来避免。首先，应注意采取保密措施；其次，加强对原决策各方的讲解、说服工作，弱化他们之间的矛盾冲突，不得已可以采取回避措施。
三、 总结
本文通过由领导者的个人素质入手，进入决策过程中各阶段心理效应与心理作用的分析，使得我们由此对领导科学决策建立了一个新的框架。
首先，我们建立一个二维图表，横轴代表决策中的环境因素，纵轴代表决策中人的因素。由于决策中环境因素与人的因素不可能为零，因此，我们参照布莱克和穆顿的管理方格 理论 ，将横轴、纵轴划分为八个段交叉组成方格，按轴方向所指影响因素逐渐变大。然后，我们将决策简化为四种决策形式：参与型决策（1，8）、权力型决策（8，1）、确定型决策（1，1）、不确定型决策（8，8）。
其次，我们将领导者个人的心理品质也列入考虑范围，在图的下面再加一条与横轴平行的轴。它按心理素质由低到高划分为八个区：H1、H2、H3、H4、H5、H6、H7、H8。结合我们在第一部分对领导者个人心理品质的研究可以发现，与二维图对应的领导决策将分别为：咨询式决策、独裁式决策、授权式决策、群体式决策。 （科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理）
最后，我们构建出下面的图：

注释
1《行政管理心理学》于秀芬、卢圣兴编辽宁人民出版社1990年版第211页
2《行政管理心理学》于秀芬、卢圣兴编辽宁人民出版社1990年版第212页
3《领导心理学》孟继群主编辽宁人民出版社1988年版第294页
4《行政管理心理学》于秀芬、卢圣兴编辽宁人民出版社1990年版第214页
5《行政管理心理学》于秀芬、卢圣兴编辽宁人民出版社1990年版第215页
6《领导心理学》孟继群主编辽宁人民出版社1988年版第281页
7《领导心理学》孟继群主编辽宁人民出版社1988年版第281页
8《领导心理学》孟继群主编辽宁人民出版社1988年版第282页
9《领导工作心理学》邢守润编著山东人民出版社1987年版第42页
10《领导工作心理学》邢守润编著山东人民出版社1987年版第50页
11《领导工作心理学》邢守润编著山东人民出版社1987年版第127页
12《领导工作心理学》邢守润编著山东人民出版社1987年版第128页
13《行政管理心理学》于秀芬、卢圣兴编辽宁人民出版社1990年版第222页
14《行政管理心理学》于秀芬、卢圣兴编辽宁人民出版社1990年版第224页
15《领导工作心理学》邢守润编著山东人民出版社1987年版第107页
参考 书目：
1、《管理心理学》俞文钊甘肃人民出版社
2、《 社会 心理学》林秉贤群众出版社
3、《行政管理心理学》于秀芬、卢圣兴辽宁人民出版社
4、《管理心理学参考资料》俞文钊甘肃人民出版社
5、《领导心理学》孟继群辽宁人民出版社
6、《西方管理思想史》孙耀君山西 经济 出版社
7、《领导工作心理学》刑守润山东人民出版社
8、《组织行为管理学》孙彤、许玉林红旗出版社
9、《管理学原理》杨文士、张雁 中国 人民大学出版社

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论文出处(作者):未知