关键字：企业管理；环境管理；管理层；环境友

关键字：企业管理；环境管理；管理层；环境友好；

　　开始阶段，Walki-Pack忽视企业与环境的关系，拒绝外部弱信号。1990年夏天，的德国客户说，他们想使用循环纤维包装他们的产品。为强化德国客户对其产品的接受程度，Walki-Pack开始为这些新客户使用循环纤维包装。但Walki-Pack并没有感觉到有必要作更大的改变，企业管理层认为，波纹板来自再生资源，是环境友好型产品，它是可生物降解的，制造过程是无污染的。且企业管理层认为，与包装废物相联系的环境关系难以应用到波纹板上，这些新客户的这类需求只是一时兴趣，并不代表未来趋势，因而拒绝了这个“不合理”的外部信号。

　　第二阶段，外部压力，引发行动。在1991年，欧盟开始起草一个范围广泛的包装指南，并于1994年生效。该指南提议：包装重量的90%应被回收，60%应被循环使用。在，严格包装指南的提议被采纳，他们此时意识到包装废物的减少将成为欧洲议程的一个永久性特征。但原有的旧理念，又让人们犹豫与怀疑。对工人和低层管理者来说，理解与环境的关系此时是非常困难的。而对一些客户来说，循环纤维性包装产品的使用在短生产周期内不利于生产效率。在1992年，企业勉强服从了生产循环性纤维产品的决定，十种波纹板质量通过包含有循环性纤维被标准化。近一年里，Walki-Pack提高了其产品循环性纤维的比重，从1992年约10%，到1993年约第三阶段，释放旧的理念，在管理理念中开始包含环境考虑。产品质量标准化为管理者提供了有关可靠产品原材料供应者的新知识，而生产工人也获得了生产与控制循环性纤维板的经验。这时，Walki-Pack员工以前不考虑环境的理念开始解冻，开始逐渐意识到使用循环性纤维的积极意义。Walki-Pack的管理者不再坚持原有理念，包含环境考虑的新理念开始出现。仅服从环境保护法就足够了，以及环境问题仅是一个成本制造者的旧思想已经慢慢被释放。

　　第四阶段，积极体验，强化学习。开始制造循环性纤维产品，可能成本会增加，质量会降低。当生产工人获得更多经验后，这些产品的成本下降了，质量改善了，且波纹板废物的循环与收集被作为一个竞争性优势，加快了循环性纤维的使用。这鼓励了管理者去超越立法要求，并于1994年在芬兰开始组织新的波纹板包装废物收集体系。通过这些过程的积极体验，激发了更深入的学习过程，新的理念与组织方式开始出现。企业开始采取各项措施，积极减少包装，清除过度包装，以减少废物总量，并接受循环使用和废物集中这些环境标准。    最后阶段，新旧理念的相互竞争，最终打破旧模式，形成新机制。新旧理念的相互冲突在销售人员与生产人员之间产生，销售人员想提供可裁剪的循环使用产品给那些有特别要求的客户，而生产人员则希望通过循环性纤维产品标准化，以持续的长期生产。这种新旧理念冲突不仅在普通员工思想中，也存在于管理者与领导层思想中。在经历了一个混沌期后，旧的模式被打破，新的机制逐渐形成。此时，环境考虑成为了一个竞争性理由，将环境考虑嵌入决策与经营的过程继续在聚集动力，尽管外部压力在减弱（因为企业此时已经满足了立法标准）。一位销售经理曾在一份写给企业高层的报告中说，“如果我们在将来不使用至少50%以上的循环性纸张，那么我们将没有未来”。企业的“瘦身”行动还在继续，更多循环使用产品被开发，企业完全超越“环境标准”，真正进入自我环境管理阶段。

　　经历了一个不断学习与适应的过程后，环境管理最终实现由他组织向自组织机制的转换，环境因素成为企业的核心竞争优势。