业务流程重组的研究与实施(2)
2017-09-17 01:23
导读：由于华通厂企业规模比较庞大,产品类型多,每种产品的生产特点、生产组织方式不同,这几年企业的效益不是很好,厂内资金不足,全面实施cims将不堪重负.在
由于华通厂企业规模比较庞大,产品类型多,每种产品的生产特点、生产组织方式不同,这几年企业的效益不是很好,厂内资金不足,全面实施cims将不堪重负.在华通厂的产品中,低压产品受市场经济的冲击最为严重,由以前所占华通厂销售总额的三分之一萎缩到现在的很小份额.而低压开关在电器开关市场占有最大的份额,因此迅速开发技术含量高的产品并及时投放市场是进步低压分厂以至整个华通开关厂经济效益最关键的一个环节;其次,华通开关厂采用模拟分厂制的二级治理,各分厂基本上是比较独立的生产系统,包括制定工艺计划、生产作业计划,下达生产任务,独立的财务核算等.低压产品的生产治理都在低压分厂内部进行(如图1所示);再之,低压产品具有多品种中等批量、零件小而多的特点,信息量多,给生产组织带来了很多困难,常造成生产、库存、销售不配套,而其它产品多为单件、小批量,信息含量相对较少.基于上述原因,企业决定首先围绕低压产品先局部实施cims工程,在取得效益和经验后,再向其它产品拓展及推广.
图1重组前低压产品业务流程图(略)
fig.1business process of low-voltage switch production before business process re-engineering
在ht-cims工程中结合企业目前的组织结构调整,设计新的业务流程,在增强产品设计开发能力及采用cad/cam技术缩短产品设计周期的同时,以mrpii为指导,利用“客户机/服务器”所提供的分布事务过程处理环境,首先实施计算机信息治理系统的三个模块:物料需求计划、库存治理、本钱核算,并实现设计信息与治理信息的文件级集成,从而改变事务处理的流程来使企业获益.
3bpr在ht-cims中的应用
3.1bpr对生产治理流程的简化
目前华通开关厂的生产治理基本采用人工方式进行治理和生产组织,效率低,与其它部分如设计部分、物供公司集成性差.整个业务流程不太顺畅,物料需求的计划与统计需要经过多个部分:总厂工艺处进行产品材料消耗工艺定额的统计;分厂计划科根据总厂计划处的主生产计划制定零部件投产计划;物供公司进行原材料、外构件的需求统计.低压产品的特点为多系列、多品种.其中h系列多达128种,人工进行计划的分解和物料的统计工作显得非常繁琐,使得计划预备时间及采购时间较长,且计划的动态调整能力和控制精度较差.目前针对产品大类(系列)的计划进行很粗的分解,就需5天时间;其次,低压产品零件小而多,生产、库存、销售不协调,常造成产品不配套,库存积存,而按照mrpii原理实施计算机辅助生产治理,按照库存需要量控制,通过物料提前期、bom表和批量优化同一编制整个产品的所有物料需求计划,实现全厂一个计划、同一协调和控制计划的执行,大大缩短了生产预备时间,使生产治理系统得到了很大的简化
（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布） 3.2bpr对生产治理组织的简化
在目前人工生产治理系统中,生产组织机构是按总厂、分厂、车间、工段、小组的层次编制的.目前,企业采用的这种金字塔式(递阶式)的控制结构,使得职能部分横向间缺乏沟通,职能部分过多地考虑本部分的利益和方便,缺乏全局观点;而且层次越多,对外界环境变化的响应速度越慢,应变能力越差.根据mrpii原理及“客户机/服务器”技术按工厂(总厂/分厂)、工作中心两层结构组织生产,车间作为组织结构只起在制品生产的控制作用,并使计划、库存、采购、本钱控制形成一个有机协调的整体.
3.3bpr对生产治理组织机构的重建
bpr研究的重点应是探讨生产系统从人工治理走向计算机治理中关于组织机构的重建题目.目前企业采用的模拟分厂制,使总厂与分厂存在着一定的独立性,分厂经济独立核算.但本质上,分厂是由原来加工车间的职能进行拓展而成,受总厂的牵制较大,缺乏经营自主权,从企业未来要适应市场经济的需求来看是不能满足要求的.按照bpr治理思想,应按照自我调节的准则来建造治理机构,要求企业把实施政策和资源协调的责任移交至生产系统的底层组织,使企业更趋向于向扁平/分散式控制结构发展,使企业具有更多的柔性,更好的协调和应变能力.基于上述原则,我们重新设计企业的治理结构和职能,如图2所示,以面向产品和面向任务的方式将销售、计划、工艺职能移至分厂内部,为了资源共享和优化采购批量,研究所和物供公司仍负责全厂的设计和采购工作,通过采用信息技术,对部分职能也作了相应的调整.
