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试论实施企业物流管理优化与控制的主要做法和

2013-05-21 01:16

　　山东东大化学工业（集团）公司，始终坚持改革与发展的思路，近年来，企业获得了快速发展。特别是引入物流思想，实施企业物流优化与控制以来，有效地降低了企业成本，明显地提高了经济效益，进一步增强了企业的市场适应能力和竞争能力。
　　1 优化物流管理的背景
　　公司在山东省七五重点项目 环氧丙烷工程的建设中，由于缺乏资金注入，加上建设贷款资金到位不足，致使工程建设周期长达8年，贷款利息逐年增长，企业背上了沉重的包袱，I994年开始发生潜亏，1997年有了较大的亏损。东大要扭亏，须通过强化管理来降低成本， 增强产品的市场竞争力。但是工作中我们越来越体会到，随着管理水平的提高，工艺条件的优化，特别是主导产品环氧丙烷、聚醚的生产都是应用引进日本具有国际先进水平的生产装置，全部生产过程均采用计算机控制，固此在生产工艺、材料和设计领域降低成本的途径越来越少，而且我们和同行相比也没有太大的优势。同时由于资源配置的原固。
　　主要原料丙烯、氯气都须从全国各地采赌，1997年总运输量达到8万吨。市场竞争的加剧，产品呈现出多样性、小批量的特点。1997年以前我们的市场地域主要是山东省内，1997年后逐步扩大到全国大部分经济发达省份和地区；1997年以前我们有2O余个品种、1万多种原材物料，1997年以后扩展到50余个品种、2万多种原材物料，导致了采购成本、仓储费用、运输费用的大幅度上升， 从1997年的数字看，采购成本、运输费用、仓储费用占制造成本的81.02％，这几个环节成为企业管理的黑色地带，因而也具有节约成本的巨大潜力。 （科教范文网http://fw.nseac.com）
　　我们开始在企业管理中引入物流管理的思想。物流管理就是为满足生产需要而进行的从起点到终点的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动的计划、实施、控制管理的过程。它使物流费用通过合理的计划、实施、控制达到最小化，从而使产品售价相对降低，提高生产企业的竞争能力。
　　2 企业物流优化的组织与实施
　　2.1 运输环节优化控制我们首先以运输制度改革为突破口。将运输车辆进行拍卖。东大集团原有运输车队1个，员工26名，车辆l8台，附加l处修理厂。运转费用很高。效率却银低。为管理好车队，公司加强管理，几易承包人，但收效甚微。最后。公司决定对运输车辆进行公开招标拍卖。l8台车卖了l2台。收回投资75万元，其余车辆报废，人员分流拍卖后工作效率成倍提高。每辆车年运行公里数、单车出勤率提高了1倍多，司机大部利用夜间或空车等货时进行车辆修理。公司按市场价只支付运费一项，一费管全费。其他任何费用包括司机工资在内全部由经营者个人承担，费用支出大幅度降低。
　　利用社会运输能力大量闲置的有利条件，依靠社会化、专业化的服务力量，我们实行丁运输线路竞价买断的政策。由于企业不断地技改扩产，东大运输量每年以3O％的速度递增，原有车辆已不能满足运输需求。很多国营、个体运输公司纷纷找到东大，希望能部分承担东大的货运任务我们按市场经济规律运作，首先对货源相对稳定、供量较大的原料运输线路向社会公开招标～ 由于这时我们的运费标准已经定得很低。还能不能再降我们心里也没有底，但结果出人预料，通过竞标，最终由原价每吨190元，降到了每吨90元。折0.17元／吨公里。后来才知道，中标企业早就对线路路况、收费等项目进行了详细删笄，并据此改装加长了车厢，花钱不多，却大大提高了单车运输能力1998～i999年，如果不进行运输制度改革，化姆牝I佬邀企业 但运输磨向社会短短一两年时匍，在企业巨大运量的刺激带动下。张店及周边一批专业化工储运公司迅速崛起，且在激烈的竞争中日渐走向成熟，专业优势发挥得越来越明显。最终受益的，还是东大自己。

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　　2.2 仓储、采购耶节的控制运输能为饷提高，为我们降低仓储费用创造了蕞件。对于市场长线产品，用蠡较少，可以就近采购的，坚决不留 库存。由公霹计划调度处根据生产情况。合理提报计划，并经仓库保管审核，确认仓库没有存货也不能用其他库存物品替代后。方可采购，大大压缩了货物送迭、购进时限。
　　原来产品运到客户手中，一般需1十星期时间，现在国内市场送货一般不超过2天；过去采购嗄材料，由于受运力的限制，需提前一星期将原材料购进，现在一般只要提前2天购进，降低了两项资金占用，摄赢了资金使用效益。同时公司还改进了产品包装。以前藏氰运输是瓶装，每瓶1吨，运费高谰 安全困素多、瓶内残留量大。1999年我们招标窟用了两辆大型罐装液氯车，每车装载液氯3O吨，每吨可降低逗价1O元。对某些产品去掉了原料仓库，使原料直接进入生产装置的配套设施，减少了物流环节，因而也减少了仓储费用及仓库保管员、场地搬运工具等开支。
　　改革前，公司原材物料、备品、备件资金占用达5228万元，改革后的今天只有1858万元。
　　实现合理库存，信息有效流动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，我们在库存的控制上始终处于主动地位。1998年二季度，公司预测到原料价格将有大的回落，于是提前压缩库存，等回落到最低点后又大量购进，仅此就增加效益100多万元。去年国家加大打私力度，我们分析到国内化工原料市场将有大的波动。因此加大产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收200万元。
　　信息的有效流动，对采购环节优化控制产生了深刻影响。我们实行供应链的合理集中，杜绝了采煦过程中的黑箱操作，建立了高效的物资采购体奉。1997年初，我们试行了由公司财务、审计和设备、挠术等部门联合参与采购的办法。
　　虽然做到了采购过程透明，也对降低采购成本起到了很好的效果，但其中也存在采购时间较长、容易产生推逶扯皮现象等弊端。1998年，根据供应链的特点，我们又进行了改革。对从原材料进厂、中阉过程存储、刊最后产品出厂交给用户的物流垒过程，靛 淳}藏碲蚓&组织 控蜘和管理。将运输、仓储、采购的功能统一集中到糖应公司，使供应蛩司视参具备了将流中心的职能：通过完善供应公司内 的六项采购管理制度，加强企业监督约束机制的力度，由供应公司一家负责采购。
　　财务、审计、技术，设备等部门进行监督检查：但是这些职能部门其监督采购制度的执行情况。不参与采购行为。改革后，生产部门提报的计划，最迟半天就能落实，提高了工作效率，使l物流管理更加科学化。同时，我们实行竞标制。推行比价采购，使采购管理更加合理、经济 1998年，倥3万吨聚醚技改的一期设备，国内同行的购买价是1400万元，而我们采用竞标制。只用了800万元。