把脉中国企业管理的“疑难杂症”(2)
2015-05-22 01:10
导读：同样，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径（详见下图）。特别是对于正
同样，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径（详见下图）。特别是对于正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。
具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调。
2、 找不准“核心竞争力”
阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 遗憾的是，中国企业在打造自身的核心竞争力方面表现得非常盲目 。
“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。所以，这一管理理念引入中国时，自然引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。不过，虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但是，在笔者看来，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：
1、竞争力不等于核心竞争力。任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。核心竞争力的锻造对一个试图作大作强的企业来讲，好比它的的生命。没有竞争力的锻造，没有核心竞争力的锻造，一个企业不可能有生命力，不可能有将来，不可能有客观的市场表现，不可能有丰厚的市场利润。
2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性（差异性）” 决定了企业之间的效率差异，有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
3、要锻造核心竞争力就要构筑壁垒。从制度管理、核心技术、经营模式等因素中寻找核心竞争力。从正确的最节约成本的投资方式开始。一个企业没有壁垒就意味着有巨大的难以规避的竞争风险。企业的天性都是倾向垄断的。构筑壁垒，就是打造核心竞争力。这种“壁垒”构筑的核心能力具有“不可交易性”，它与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
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4、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。这也就是核心竞争力的“价值优越性”特点。所谓“价值优越性”，就是说“核心竞争力”应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
