艰难的CRM之路(2)
2017-08-04 05:44
导读：----中国企业通常希望借助CRM系统来完善自身的信息系统和业务管理系统，以此来提升对客户的服务和自身的管理水平，也就是人们经常讲的“一步到位”
----中国企业通常希望借助CRM系统来完善自身的信息系统和业务管理系统，以此来提升对客户的服务和自身的管理水平，也就是人们经常讲的“一步到位”的做法。由于缺乏基础、经验和复合型人才，企业只能根据现状一边整理业务流程，规范管理，一边和更加缺乏业务和管理经验的IT技术人员进行业务、管理和技术的碰撞。
----然而，中国的IT行业在整体层面上缺乏复合型人才，无法有效地在业务流程与管理理念上和企业进行全面沟通，能够在企业层面上和公司交流的更高级复合型人才更是凤毛麟角。许多IT公司不得不把年轻的IT技术人员派去和老而弥坚的管理人员沟通业务需求，但往往铩羽而归。许多业务管理人员在和年轻自己10岁甚至20岁的IT人员交流过一次以后，便不会有第二次了。年龄的鸿沟是个问题，而年轻的IT技术人员缺乏在对等业务层面和思想层面的交流能力才是最大的原因。这些问题将导致前期业务需求沟通得不够充分，在项目建设的初始阶段就埋下了失败的伏笔，做出来的可能是一个对业务一知半解的系统，或是严重偏离业务需求的系统。企业和IT公司都将为IT行业的年轻而付出不菲的代价。
----如此的工作模式本身就不具备精英组合的条件，最终的结果是否能够真正帮助企业提高核心竞争力就成了一个更大的问号。如果等到新的CRM系统上线的时候再发现业务流程不顺畅、管理模式不先进、业务人员不愿意使用的话，一切都晚了。美国一家世界100强的企业就发生过两次推行综合型企业级CRM系统两次失败的例子。虽然它又在第三次推行CRM系统，但是其中的甜酸苦辣只有企业自己知道，不但浪费了惊人的人力物力，而且付出的时间成本和市场成本却是无法计算和无法追回的。
----环境复杂，CRM之路艰难
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----美国具有世界上最成熟的IT市场，但是在CRM系统开发上的高失败率更进一步向中国的企业警示，中国的CRM之路只会更加艰难。
----中国企业自身的IT技术力量和能力薄弱，无法有效地控制项目风险。美国的企业通常拥有一支庞大的IT技术力量，华尔街的证券公司拥有技术人员的比例通常占到公司总员工的30%上下。美国的公司从1995年之后IT系统建设外包的比例逐渐加大。但是在这之前，公司的信息系统基本上都自行开发，自己做最重要的需求分析和系统设计工作，只把50%～60%的系统开发和测试任务外包到印度等国家去做。许多国内企业的IT部门比较弱，通常会把CRM这样大系统80%～90%的工作承包出去，出现过分依赖承包商的现象。承包商开发的失败，也就是项目的失败。
----通常，开发CRM系统有大量的客户化工作，过度的客户化工作是增加系统风险的一大因素。美国Siebel公司CRM产品应用模块的定位就是要为不同的企业保留高达30%～40%的客户化工作量。如果把这些模块移植到中国的企业，客户化的工作量将更大。一般跨国公司在中国使用中国雇员，这些雇员对公司的产品和技术的理解都要打一个折扣，工作的质量会降低，开发时间会增加。Sieble公司曾经发生过类似的问题，美国本土的一个客户对本州的Siebel分公司的工作十分不满意，发展到要废掉整个项目，最后Siebel公司从总部派出了一个小组才解决了问题。
----在一个大项目中间把部分工作分包给第三者也是IT行业的常规。既然总部和分部技术水平都存在偏差，第三方的水平一般会再打一个折扣。由于众多的原因，国内一些做综合型CRM系统的公司在这方面的表现要比跨国公司弱。过高的客户化工作量不但加大了企业实施CRM的难度，还会成为左右项目成败的风险。
----中国IT行业在对新技术的学习、理解和应用存在时间上的滞后和偏差，将影响CRM项目的质量。国内有一家号称有综合型CRM系统平台的IT公司，对外宣传说其产品建立在数据仓库的技术之上，其实并没有采用数据仓库的核心技术。这家公司在开发其CRM系统平台的时候是否有意避开CRM核心技术，是技术问题还是资金问题不得而知。
