绩效治理的难点及对策(2)
2017-09-02 02:52
导读：至于采用什么样的评估者，主要是一个效率和公平的题目。治理者的直接上级对其进行评估，缺点在于假如双方平时的沟通不够，难以对其行为进行正确的
至于采用什么样的评估者，主要是一个效率和公平的题目。治理者的直接上级对其进行评估，缺点在于假如双方平时的沟通不够，难以对其行为进行正确的判定。360度评估进步了评估的公平性，但是增大了评估的文本和分析工作。很多企业对治理者正式的绩效考评往往只是年终进行，假如考虑到绩效考评的本质是控制和反馈，这样的频率是不够的，一来反馈的质量不能保证，二来行为若不能得到及时地反馈和强化，很难起到行为改进和调整目标的作用。这里同样需要在公平和效率之间做出权衡。
(三)评估方法。美国人力资源治理者的调查表明：在对治理者进行绩效考评所采用的方法中，有三种评估方法使用的频率最高，它们是描述性的上司评语(33.9%)、MBO(31 .8%)和图表评价法(24%)。这三种方法在实际运用中往往是结合使用的。其中采用描述性的上司评语最常见。92%的企业支持把绩效评估的结果反馈给被评估的治理职员。
(四)评估结果的可接受性。假如说前面的论述大多集中在对治理职员绩效评估的技术描述上，那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑。关于绩效评估能不能真正被评估的双方认可，以下的因素是至关重要的：(1)保持绩效评估设计者和未来使用者之间的沟通。评估的未来使用者(评估者和被评估者)应该参与到绩效评估系统的设计中来，只有这样他们才会认可绩效评估并实施；(2)评估如何做，要和本企业的治理思想、文化相结合；(3)评估者必须自愿往做这件事；(4)评估者和被评估者都应该了解评估的方法和过程。
二、根本解决方法
(一)进步员工工作动机水平。绩效治理可从几个方面进步员工的动机水平：(1)通过绩效工资；(2)通过进步员工对组织的承诺、满足感等激活员工的工作动机；(3)通过目标设定来激励员工。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com） (二)促进组织内部信息流通和企业文化建设。绩效治理非常重视员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要治理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”治理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。从某种角度讲，组织治理者的行为就是文化。
(三)使人力资源治理成为一个完整的系统。绩效治理在企业的人力资源治理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效治理为员工的薪酬制定、培训、提升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为职员
招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加公道和科学，对中国传统的“任人唯亲”的做法是一个挑战和冲击。
(四)进步员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效治理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工进步绩效，达到绩效标准。总之，一个公道完善的绩效治理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
三、结束语
由以上的研究我们可以得出一个结论，那就是要想对治理者进行有效的治理，我们就必须建立一套完善的、有效的、科学的绩效治理系统，这个系统要将治理者也纳进被治理的对象中，公平、公正地对所有治理对象的工作绩效进行评判。只有在这样一个系统中，才能最大限度地降低治理者绩效治理的难度。
（科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布） 参考文献：
[1]许玉林.绩效治理.
复旦大学出版社，2004，12.
[2]付远.销售团队绩效治理全攻略.
北京大学出版社，2005，8.
[3]付亚和.绩效考核与绩效治理.电子产业出版社，2004，1.
