矩阵式治理模式探析(2)
2017-09-03 02:16
导读：其中结构本身的题目主要体现在：一方面，矩阵主管的题目在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空
其中结构本身的题目主要体现在：一方面，矩阵主管的题目在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的治理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决题目。职能主管主要解决下属的技术水平题目，而项目主管则具体治理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵治理的一部分。另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵组织治理模式在治理上的困难主要体现在，基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部分和生产、业务部分之间的良好沟通和协调。要求由这两类部分职员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。对终极客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜伏题目是，一旦区域部分和产品或服务部分之间的沟通和协调出现题目或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。I BM公司在过往的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会由于某一件事展开团队工作，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部分，也可能只是部分中的一部分。一个部分主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部分，一个员工也可能同时属于几个部分。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。 4 采用矩阵式治理的条件
（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理） 相对于矩阵治理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。假如按照传统的组织架构，企业组织架构将会十分庞大。比如在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部分，结果是部分间职能相互重叠，然而却又相互隔离。长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。
那么，什么样的企业应该实行矩阵式治理？主要是依据下面三个条件加以判定：
条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数目的产品线。而且在不同产品共同灵活地使用职员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部分之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
参考文献
［1］@曾朝辉.矩阵式治理模式［J］.决胜终端，2007，（3）.
