从整合的角度论我国零售业团体内部资本市场资(3)
2017-09-04 05:29
导读：S零售业团体组织规模较大，且业务单元较多，为了避免出现治理部分因信息劣势而出现“总部超载”现象，在整合时建立“团体总部——事业部——经营
S零售业团体组织规模较大，且业务单元较多，为了避免出现治理部分因信息劣势而出现“总部超载”现象，在整合时建立“团体总部——事业部——经营公司”三个层次的管控模式。一线中设置超市贸易、百货、生产资料、购物中心、物流等事业部，并逐步将事业部的业务与其下的上市公司进行整合，加快事业部法人化改造，将团体中同类型业务实现同一治理。二线中建立企业清查中心、审计中心、人力资源中心、教育
培训中心，作为团体整合的辅助监视机构，来维持整合程序的正常进行，给资金集中治理提供了有利的组织保证。故采用资金同一结算，实行“收”、“付”分账户治理，收款账户只收不付，付款账户只付不收，各下属企业天天在固定规定的时间将营业收进存进结算中心，由结算中心同一挑唆。原则上所有经营性付款由资金结算中心同一对外支付，利用对账方式加强内部往来，不仅有规则地收集与反馈了各事业部的运作信息资料，而且可帮助团体内部资本市场资金投放到位，为企业团体整合发展创造了良好的经济环境。
（二）职员与文化意识整合，以分散风险和协同人力资源为出发点，同一理念，采取集中融筹资，盘活内部资金，减轻人工本钱的负担，从而公道调剂资金余缺，稳定团体发展中的资金供给
S零售业团体对团体总部及事业部治理职员实施竞聘上岗，做好职员分流，成立业绩考核部进行业绩考核。并建立以业绩为导向、创新与包容并举的企业文化框架，逐步改变了国有企业团体人多效率低的局面，完成了团体与子公司形象上的有机同一，促进团体在资金治理上形成“占用房产讲租金，使用资金讲利息，进行投资讲回报”的绩效意识。这些举措适应了该团体对内组合式发展，对外扩大企业同盟、合纵连横、共同发展的战略目标，也在很大程度上要求团体除了外部寻求投资者以外，更应该严格实施资金集中筹集、使用、内部贷款等，盘活资金存量，进一步增加融资数额，节约交易本钱和降低人力本钱，从而使团体总部稳定内部资金流量来满足自身的战略规划，避免因缺少资金、资金链断裂而导致经营危机。
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理） （三）业务规划和资产重组整合，开发具有核心竞争力的业务，采用集中预算与风险性公道评估，以业务上风来融通内部资金，规避企业运作风险
S零售业团体对所属的业务、品牌、资产进行整合，保存企业上风经营效应，逐步实现优质资产的集约联动。团体上下认清每一时期具有核心竞争力的业务内容，同意内部资本市场在资金配置上优先考虑该业务的资金需求，减少不公道的资金占用，进步固定资产利用率和资金运转速度，降低财务风险和投资风险。对于核心业务的开发，认真实施集中预算治理制度，先对土地、建筑物、租金、设备购置、运营本钱（人工本钱、折旧摊销）等逐项分析，拟定预计数，并结合同类型或相似型项目的运作，寻找可能出现的题目，比较计划与实际的差异，捉住控制的节点与关键点，加强定期检查和数据评估，努力避免团体内的无效竞争，尽量保证团体运行的事前风险控制。
四、面对整合，完善我国零售业团体内部资本市场资金的集中治理
（一）把资金集中治理与团体的业务流程再造、治理信息化相结合
运用业务流程再造来调整企业内部的分工体系，减少中间治理层次，改变各职能部分之间相互分割、职责不清的状况；应用信息处理技术和网络通讯技术，对企业资金活动进行全方位、多角度地管控，从而进步连锁经营中资金使用的决策度和正确度，改善团体跨地域连锁经营的资金瓶颈状况。
（二）把资金集中治理与妥善处理内部资本市场与外部资本市场（特别是银行）的关系相结合
通过现金池等方式来实现内外资本市场的互补，使团体有充足的资金为内部各投资项目融资。同时，通过投资机会的排序和内部资金再分配来强化控制力，缓解团体整体和各个下属公司的融资矛盾，转变主要依靠外部贷款来发展项目的状况，优化资金结构。
