集权与分权:在摆动中找到平衡

 ； ； ； 向左走，向右走？
 ； ； ； 分权、集权是从政治领域诞生的概念。以美国为代表的西方国家，其立国之本是卢梭的《契约论》，讲究分权、制衡；而中国沿袭几千年的封建文化，其根本是“皇权神授”，讲究集权、控制。
 ； ； ； 政治制度形式1定会影响到企业制度。在企业的分公司管理中，权力分配和制约1定是个令老板头疼的大问题。在实际的企业管理中，往往出现“1放就乱、1乱就收、1收就过、1过再放”的怪圈。
 ； ； ； 如果总部集权过多，会造成下列情况：高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审批流程很长，但大家对签字都不负责；公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司有绝对的影响力，但总经理1旦离开公司就无法正常运转……
 ； ； ； 如果总部给地方分权过多，往往又会出现下面情况：
 ； ； ； 1.市场策略无法有效贯彻执行。各分公司总是从自己利益角度出发，有选择地执行上面下达的市场命令：对我有利的，我就执行；不利的，我就不执行，或者敷衍1下，反正法不责众，总部也拿我没办法。
 ； ； ； 2.分公司老总在当地耕耘十数年，树大根深，势力极强，形成割据局面，总部骂不得、碰不得、迁不动。
 ； ； ； 3.严重者，分公司形成自有循环，除了向总部进货，其他1切全自己说了算。
 ； ； ； 集权好还是分权好？集权多1些好还是分权多1些好？是先分权后集权，还是先集权后分权？实在难以机械定论。集权和分权的关系，究其实质，是1种平衡的艺术。 （转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
 ； ； ； 毛泽东同志在1958年会见到访的英国元帅蒙哥马利时关于“集权和分权关系”的回答，就形象体现了这1“艺术性”：“我没有什么经验，就是中央集权多了，我就下放1点；地方分权多了，我就收上来1点。”
 ； ； ； 还有1个众所周知的“钟摆运动理论”，与毛泽东同志的谈话如出1辙。该理论把集权和分权比喻成钟摆的两极，挂钟的钟摆1会儿向左，犹如某1时期强调集权；1会儿向右，犹如某1时期强调分权。如此循环往复，互为更替，不停地在集权和分权中两极间摆动，从而在摆动中达到动态的平衡。
 ； ； ； 决定左右的六个方面
 ； ； ； 什么状况是“集权多”，什么状况是“分权多”？究竟何时该向左集权，何时该向右分权？这些定性描述的背后，有没有1些隐约的规律和思路可资借鉴呢？笔者以为可以从以下六个方面来斟酌和审视。
 ； ； ； 1.企业的生命周期。
 ； ； ； 根据生命周期理论，企业有形成、成长、成熟、衰退几个阶段。在不同阶段，计划的时间长度和明确性应做相应调整，从而也应有不同的组织集权与分权。
 ； ； ； 在企业初创阶段，1切从头开始，管理者应当更多地依赖指导性计划，多给下属1些见机行事、自主决策的空间。因为在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使当事主管可以随时按需要进行调整，组织也就有了很高的灵活性。
 ； ； ； 在成长阶段，随着目标趋于确定、资源相对容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也应更具有明确性和具体性。这时，往往需要进行战略定位，或者进行文化革命和流程重组。企业不再允许存在意识形态的太多分歧，需要逐渐集权，统1方针政策，集中调配有限的人力、物力等资源，明细企业的规章制度，优化各种工作流程和预算。 （科教作文网 zw.nseac.com整理）
 ； ； ； 成熟期是1个相对稳定的时期，因此更适合制订长期计划和更强的集权。
 ； ； ； 1旦从成熟期进入衰退期，企业要重新考虑目标，重新分配资源，计划也要从具体性转入指导性。短期计划和适度放权能释放最大的灵活性，因为它将充分发挥各管理层的主动性和积极性，把握各种可能的机会，使企业渡过难关，迎接第2个春天。
 ； ； ； 2.规模。
 ； ； ； 如果只有几十条枪，百十匹马，全部家当都可以1览无余地暴露在老板的眼皮底下，自然无需分权；但如果“将十万之兵”，还大权独揽，让“在外之将”独听君命，则必败无疑。
 ； ； ； 有几个“魔术数字”可供参考：以千万元为单位，凡是5和10的倍数，企业都必须做1次集权和分权的“摆动”。
 ； ； ； 如：年销售5千万元的企业，老板1个人说了算，问题不大；但要突破1亿元，恐怕就要因地制宜，分点权力给区域分公司，甚至“分封”，搞“内部虚拟承包”，激发全员上下把企业做大（先做大才有机会做强）——江苏隆力奇创业之初就是“分封诸侯”的典型；但想要继续突破5亿元，可能就要发动1场“政体”革命，实施战略聚焦而削藩，适度的集权就有必要。
 ； ； ； 3.企业结构。
 ； ； ； 如果是专业化的企业，在该领域积累了形形色色的经验和心得，对消费习惯和行为也了然于胸，市场运作轻车熟路，就可以搞“大1统”集权，领导者即便“1言堂”也不会错到哪里去。
 ； ； ； 娃哈哈前董事长宗庆后对于中国3、4级城市的食品市场，有“超人”的直觉和灵感，再加上他每年有200天时间浸泡在1线，深知民间冷暖和消费者需求。所以，如果娃哈哈只是做3、4级市场的食品，宗庆后完全可以用个人的威望和专长实施高度集权，相信决策的正确度“八九不离十”。据说，娃哈哈所有的成功产品，无1不是宗庆后的手笔。 本文来自中国科教评价网
 ； ； ； 如果是多元化的企业，就应该分权，没有哪个人敢宣称是所有领域的专家；如果有，这个人就不是人，而是神了。试想有1天娃哈哈心血来潮，想搞服装或者连锁加盟，建议娃哈哈最好另请高明，不要毁了自己的1世英名。
 ； ； ； 4.管理制度。
 ； ； ； 企业的管理制度越严密且健全，越可以分权，各区域公司在制度框架内办事，用制度来管理企业的运转，没有必要用长官意志和行政命令强行集权；反之，制度不健全甚至没有制度，则要集权，因为这个时候分权，下面各行其是，没有章法，就会“1放就乱”。
 ； ； ； 5.决策者能力。
 ； ； ； 决策者能力高，采用集权模式；反之，采用分权模式。
 ； ； ； 中国成功的企业1般都是集权的，集权的背后1般都有1个能力特强的决策者。决策者能力强，好比有3头六臂，管理幅度和管理范围比1般人要大，什么事情都要亲自过问，这在逻辑上也是通顺的。
 ； ； ； 但集权模式下的工作效率如何？区域分公司会不会有很多事无法及时开展？区域分公司会不会都习惯于请示，工作主动性和责任心沦丧……这些问题倒值得那些自恃能力强而搞集权的领导者深思。
 ； ； ； 6.决策内容。
 ； ； ； 1般而言，战略层次的决策，总部决定了就是，区域分公司对战略层面的东西既不太懂，也不太感兴趣；但对于战术层面，尤其是与员工自身利益息息相关的决策（比如薪酬、升迁、奖惩体系等内容），总部应与区域分公司分享1些权力。即便总部“朕意已决”，也不妨放下身段，“共同商量”或者“征求多方意见”，为专制添几分“仁慈”。 大学排名
 ； ； ； 几种权力必须下放
 ； ； ； 不管怎么集权，以下两种权力1定要下放给区域分公司：
 ； ； ； 1.人事行政权。包括人员招聘、面试、录用、奖惩、考核等权力。这个权力是区域公司行使正常管理的基石，如果没收这个权力，总部就应该进1步考虑区域公司有无存在的必要性，说不定干脆把区域公司这1层级“扁平化”算了。
 ； ； ； 2.预算弹性权。国内很多大公司普遍推行预算制，不仅严格把控区域公司的总费用，还把控费用的各个细目，比如人员编制、工资、奖金、渠道促销、地面人力推广、消费者促销等，每1个细目都不能超标。
 ； ； ； 更麻烦的是，还要把每1个费用细目分到不同的渠道、客户和产品。如果实际运行中任何1个细目有超支，则必须呈报签呈到总部批准。如此集权必然“1统就死”，区域公司不堪其累，往往搞数字游戏，欺上瞒下。
 ； ； ； 对于预算制，笔者有3点建议：
 ； ； ； 第1，总部要“抓大放小”，比如只抓总体预算，细目预算由区域公司自行调控，整体把握，各个细目之间可以灵活调配；
 ； ； ； 第2，要预留少许的弹性预算给地方公司，以备不时之需，不然与竞争对手短兵相接时，会贻误战机；
 ； ； ； 第3，给区域公司留1块“自留地”，鼓励区域公司自创毛利（提高售价、减少折扣、改变产品结构、多销售高毛利产品等）。凡是自创毛利者，可以大部分不上缴“国库”，提高区域公司的能动性。
 ； ； ； 必须提及的是：由集权到分权，或者由分权到集权，不是简单地向原先的制度框架回归。好比挂钟的钟摆，其幅度、位置虽然没有改变，但此时已非彼时，在不同阶段下集权和分权都被赋予不同的内涵，它是1个螺旋上升的过程。 （科教范文网 fw.nseac.com编辑发布）
 ； ； ； 总之，集权和分权的关系，是1个在摆动中平衡的艺术。在物理学上，钟摆的摆幅可以计算，但在企业管理领域，我们就很难定量计算集权和分权的摆幅大小了。
 ； ； ； 但不管怎样，任何钟摆1定有1个轴心和1个中轴，否则就不能称其为“钟摆”。转换到集权和分权的关系中，同样有1个轴心和1个中轴。
 ； ； ； 1.1个“轴心”：权力跟着信息走！
 ； ； ； 任何1个企业，信息资源1定是相对分散的。企业规模越大，分支机构越多，产业越多元化，信息资源就越分散。足够且正确的信息，是科学决策的基础。因此，谁拥有信息，谁就有发言权和决定权。权力必须跟着信息走，才不至于决策错误。
 ； ； ； 2.1个“中轴”：规范化与制度化！
 ； ； ； 总部与地方之间纵向权力划分的原则、内容、监督机制、违约处罚以及作业流程等等，都制定出标准作业书，并共同遵循。当总部权力机构与地方权力机构发生权限争议，1切以标准书为依归，而不是通过行政干预和人事任免手段来解决争端。“封建割据”和“削藩之乱”都往往是没有标准作业书所致。
毕业 网