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中小型企业实施ＥＲＰ中的关键问题及对策研究

2017-09-06 01:43 毕业

[摘要] 对于中小企业在实施ERP中的关键问题，本文从企业战略、业务流程、组织结构、内部团队等4个方面展开论述：企业“1把手”需要从战略层次上认识企业实施ERP；实施ERP需要以业务流程为基础、以流程优化为前提；实施ERP会改变企业的组织结构；由企业自己主导ERP的实施。最后,针对ERP实施中的关键问题，本文给出了相应的对策。

　　[关键词]ERP 信息化规划；业务流程重组；组织结构
　　

　　中小企业1般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。我国目前拥有15 000家大中型企业和1 000万家中小型企业。据统计，近两年来，国内ERP实施成功率已达到20%，其中又以实力雄厚的大企业居多。占社会企业总量99%的中小企业，在资金、管理水平、技术力量等方面都无法与大企业相提并论，他们如何成功地实施ERP呢？
　　
　　1、ERP实施与企业战略
　　
　　企业“1把手”需要从战略层次上认识企业实施ERP,制订总揽全局的企业信息化规划。企业信息化规划是企业战略规划的重要组成部分。ERP则是企业信息化规划的具体实现结果。因此,如同其他企业管理工具1样,企业ERP的实施目标和计划必须满足企业的战略发展需要。
　　1.企业资源计划基本定义
　　企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)作为新1代MRPⅡ,其概念由美国Gartner Group公司于20世纪90年代初首先提出,在当时流行的工业企业管理软件MRP的基础上,提出了评估MRPⅡ的内容和效果的软件包,这些软件包被称之为ERP。从最初的定义来讲,ERP只是1个为企业服务的管理软件,在这之后,全球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为企业服务的基础上,对ERP提出了革命性的“管理+IT”的概念,那就是: （科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑）
　　(1) ERP不只是1个软件系统,而是1个集组织模型、企业规范、信息技术和实施方法为1体的综合管理应用体系；
　　(2)ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”,转移到了“在最佳的时间和地点,获得企业的最大利润”,这种管理方法和手段的应用范围也从制造业扩展到了其他行业；
　　(3)ERP从满足动态监控,发展到了商务智能的引入,使得以往简单的事、物处理系统,变成了真正具有智能化的管理控制系统；
　　(4)就软件结构而言,现在的ERP必须能够适应互联网,可以支持跨平台、多组织的应用,并和电子商务的应用具有广泛的数据和业务逻辑接口。
　　所谓ERP,就是通过信息技术等手段,实现企业内部资源的共享和协同,克服企业中的官僚制约,使得各业务流程无缝平滑地衔接,从而提高管理的效率和业务的精确度,提高企业的盈利能力,降低交易成本。
　　2.企业信息化规划
　　企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与功能为基础,结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握,提出企业的信息化远景、目标和战略,全面系统地指导企业信息化的进程,以保证协调地进行信息技术的应用,及时地满足企业发展的需要,以及有效地充分利用企业的资源。企业信息化规划在时间上的跨度1般是3～5年，每年要根据周围新的环境,企业新的发展,技术上新的趋势等等因素对其做出调整和完善。
　　广义的“企业信息化规划”包含了广义的“IS规划”(Information Strategy)与狭义的“IT规划”(Information Technology)两个部分。“IS规划”是在理解企业的发展远景、业务规划的基础上,形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系,以支撑企业业务规划(Business Strategic Planning,BSP)的目标达成。 内容来自www.nseac.com
　　3.ERP实施与企业战略的关系
　　从战略层面上认识企业实施ERP的价值与意义,制订总揽全局的企业信息化规划,把实施ERP作为企业整体战略规划的1个重要组成部分,这是思想观念上的重大变革,是企业实施ERP取得成功的必要前提。
　　“IT规划”是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排,简而言之,是围绕 “T”来展开。
　　
　　从图1中可见,其实ERP的实施是“最后为之”的事情,需要在以上的种种战略“有个说法”(明确制订)以后才进行。而企业的中长期目标,以及企业的总体战略无疑是由企业的领导层来制订的。因此,实施ERP系统之前,对企业的领导层进行ERP概念的导入,让他们明白ERP系统对企业战略的巨大支持作用,让他们成为ERP实施的坚决拥护者,是以后成功实施ERP最为关键的因素。
　　
　　2、ERP实施与企业业务流程重组(BPR)
　　
　　实施ERP需要以业务流程为基础、以流程优化为前提。如果业务流程本身存在缺陷、在没有经过优化的状况下,即使采用了最先进的IT技术,也不会取得良好的效果,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,使旧有流程更加恶化。业务流程优化的结果需要ERP的运行帮助实现,ERP的实施需要以BPR为前提、指导。
　　1.企业业务流程重组(BPR)
　　业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是20世纪90年代初，由美国麻省理工大学的计算机教授Michael Hammer提出，后来MichaelHammer和James Champy在其合著的《公司重组企业革命的宣言》中对业务流程重组所做的定义为:对企业过程进行根本性的再考虑和彻底性的再设计，以求企业当前关键的性能指标获得巨大的提高，如速度、质量、服务和成本。
　　2.BPR和ERP的关系
　　（1）ERP是对BPR结果的固化

　　固化有两层含义:首先,1般ERP系统开发的周期较长、投入较大,系统设计出来以后，如果业务流程发生重大改变,则改造系统的困难会很大。所以,只要系统不被改变,其业务流程就固化在系统的信息传递中了。其次,ERP系统运行需要完整的、规范的信息,只要某1个使用者未按设定业务流程完成本职工作,系统就会出问题,并能被及时发现。所以业务流程的执行是严格的、固化的,所需的监督和审计成本也非常小。因此对BPR变革后的流程实施ERP将有效地避免出现“变革的反弹”,BPR变革的措施将得到彻底的执行,BPR变革的效果会得到保持。
　　（2）BPR为ERP指出了正确方向
　　BPR在借助于ERP的同时,反过来也促进ERP的深入发展,使得ERP的潜力得到最大程度的发挥,BPR的深度决定了ERP给企业带来的绩效大小。许多企业流程重组和ERP实施失败的案例显示,在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考和改变之前,就简单地运用IT进行自动化处理,不仅不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,使旧有流程更加恶化。因此,只有在企业实施ERP进行前期充分地考察企业原有流程,去除弊端,对新流程进行规划,ERP开发或配置过程中依据新流程来进行,才能使ERP的成果更好地服务于企业的各项流程,最大限度地提高企业效率,达到提升企业竞争力的目的。

　3、实施ERP对企业组织结构的影响
　　
　　实施ERP会对企业的组织结构产生明显影响。ERP的使用,带来了控制手段的变化,计算机的控制代替了人员的监督, 管理者可以直接参与信息查询和数据分析等工作,于是从前那些从事资料整理、表格绘制和数据分析的下属人员就成为了多余。由于信息实现了共享,员工可以直接从数据库中获得所需要的信息,从而减少了“下属之间交叉关系”以及“和其他群体关系”的发生,也就是减少了管理的工作量,从客观上保证了管理幅度扩大的可能性。管理幅度的扩大,将直接导致管理层次的减少,这也就实现了从“金字塔”到“扁平化”的转变。这种转变有着巨大的积极意义。1方面，它使得员工由于掌握信息而掌握了1定的决策权,并且使得控制作用贯穿于企业的整个流程,这也就是在不失去控制力的情况下,使得1个企业的运行更像1个有机的、充满生机的整体。但是,从另外1个方面讲,企业实施ERP,必然要对企业的中层管理人员形成巨大的冲击,削弱他们的权利。 （科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理）
　　因此,实施ERP关键是调整好各级“1把手”之间的利益关系。实施ERP系统,就要面临1次企业各级权利的再分配。比如,在ERP系统中的财务管理模块中,各级财务信息1目了然,“小金库”就没有生存空间了。再比如财务和会计的分离,原来都是做同样的工作,现在搞财务的人要履行管理职能,而会计人员只管记账,于是心里可能就会不平衡。对很多人来说,实施ERP必须首先实现1个观念的大转变。特别是对各级“1把手”,削弱了他的权利,还想取得他的支持,那怎么可能？但是ERP实施必须得到各级“1把手”的支持才能成功。为此,应该做通他们的思想工作,让他们明白为什么要实施ERP项目,这样大家才会自觉地执行。要告诉各级“1把手”,你们都是人、财、物的管理者,不了解自己的“家底”怎么能管好?新的ERP系统是帮助你管好自己的企业和部门的,它在让公司详细、全面了解你们单位状况的同时,也让你清楚自己下属部门的情况。现在这个企业,再也不能沿袭过去那种“用着算”的理财方式了,必须随时对自己的“家底”了如指掌,真正做到“算着用”。只有这样,才能有效地降低成本和费用,提高企业管理的总体水平。要让各级“1把手”明白自己的需求，把他们的思想工作做通了,对于实施ERP系统项目的支持与配合就顺畅了。企业在实施ERP系统的过程中,让各级管理层和员工都有正确的认识,从而积极主动地参与和配合是至关重要的。
　　
　　4、建立以内部为主导的ERP实施模式
　　
　　企业实施ERP的方式主要有两类:自主开发和外委开发。中小企业限于财力和管理能力的制约,没有自己的开发实施队伍,只能依赖外委实施。对于数目众多的中小企业来讲,在实施ERP项目的过程之中,如果缺乏对整个过程自主的控制力,外委实施队伍的工作成效就对项目的成败起了至关重要的作用。企业1般的操作方法是：依据投资的预算选择1家出价和实力相当的外委开发或实施商,然后1切工作等到外委实施商进公司后再开展。但外委实施商能在短短几个或10几个月的时间里把企业方方面面的情况都了解清楚,并提出切实可行的解决方案吗?此外,还存在1个系统持续进行的问题。在项目结束后,实施公司撤走了,谁来保证这些方案持续有效地执行呢?很多ERP项目失败,并不是信息化解决方案本身存在问题,而是企业对这些方案的核心、实质和技术细节了解不够,1旦外部实施公司撤走了,运用中遇到了困难无法及时正确地处理,造成用户对信息系统不满,最终停止使用系统。另1方面,信息技术发展很快,公司所处内外部环境变化很快,当前的这1次信息化满足不了发展的需求，需要升级系统时，如果仍请外委公司,能保证前后方案的1致性吗?能有效保护前1次的投资吗?显然,外委公司出于自身利益最大化的考虑,即使前1次方案有可以保留的部分,也会建议全部更新,实施ERP的企业利益将受到损害。 本文来自中国科教评价网
　　因此，企业只有建立实施ERP的内部团队,建立相关的组织机构,适当地借助外部力量,以内部的管理和技术力量主导实施过程,才能取得实施的最终成功。
　　首先，企业信息化的规划工作需要由企业自主完成。企业信息化规划和企业战略密切相关,只有企业自身对自己的战略和业务发展最了解,据此做出的信息化规划才最符合企业的实际需要和发展方向。另1方面,企业的发展战略和实施步骤涉及企业的核心商业机密,企业信息化规划委托给外部公司也是不合适的,因此企业需要设立专职部门或人员进行企业信息化规划工作。
　　其次，ERP项目的具体实施,可由企业内部团队和外部的实施公司相结合完成。在企业内部团队中,业务流程分析人员是最为重要的。业务流程分析人员长期在企业工作,对企业的流程和演变10分了解,能够准确识别出需要信息化的关键业务环节。在系统的需求分析阶段,业务流程分析人员能够较快、较准确地确定系统的目标和边界,评估外部公司提出的解决方案,修订不合理的环节,剔除不实用的功能,减少系统的购置成本,提高解决方案的成功率。在系统的实施阶段,业务流程分析人员成为业务部门和外部公司沟通的桥梁,是系统实施的推动者和宣传者,帮助业务部门建立人员、流程和系统最佳的结合方式。在系统建成后的使用阶段,业务流程的分析人员可转变为系统的使用指导者,因为流程已固化到系统中, 指导系统也就意味着指导流程。他将继续了解用户的需求,跟踪和指导流程的演变,为下1次系统升级做好准备。这样就建立了1种持续改进、不断优化的内部主导型ERP实施模式,避免了被外部公司“牵着鼻子走”的被动局面。
　　最后，对于实施ERP的中小企业来讲,在企业的内部实施团队中,少量的IT软件、硬件技术人员也是需要的。因为对于同样的需求,技术上的解决方案是多种多样的,其价格也是差异巨大的。最新的技术(往往也是最昂贵,风险也较大)也许并不适合企业使用。企业拥有IT技术人员,将有效地消除信息不对称的不利影响,使企业在和外部公司的谈判中处于有利地位,控制信息化的成本。另1方面,在系统上线后如发现小的问题和发生小的功能演变,可由技术人员及时处理,不必等待外部公司服务或系统升级,这将提高用户的满意度,减少系统的使用成本。
　　
　　5、总结
　　
　　作为中国信息化建设的热点和重点,中小企业信息化在政府的推动、中小企业自身对信息化的需求和供应商市场竞争的多方作用下,呈现出迅速发展的态势。上马ERP,开展信息化,提升企业的核心竞争力,已成为许多企业的共识。但是,1个不可否认的事实是,很多企业的ERP 应用失败了。只有认真研究和总结我国企业实施ERP的经验和教训,从中找出企业信息化应该重点解决的主要问题,才能让更多企业在信息化建设中少走弯路。通过对我国1些实施ERP系统的中小型企业的深入调研,笔者认为要想成功实施ERP,企业应该采取以下对策：(1)必须让企业“1把手”充分理解ERP的概念,让他们明白ERP能够能给企业带来什么,可以解决什么管理问题,让他亲自负责ERP的实施,或者全权授权由既懂管理又懂技术的首席信息官来负责ERP的实施。(2)为减少员工对ERP实施的抵制行为,在企业原有业务流程的基础上,吸收其优良的有效率的流程,同时对部分低效的或冗余的流程进行改进,用循序渐进的业务流程改进代替ERP实施中的“彻底的革命”,防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。(3)在实施ERP之前,要摆正中层领导的位置,让他们明白实施系统后,他们将是系统中的最佳着力点,实施系统只会改变他们的工作方式,并不会削弱他们在企业中的地位,让他们逐渐体会到系统给他们带来的便利,以取得他们最大程度的支持。(4) 建立内部主导型的ERP实施模式,包括开始时的信息化总体规划,企业的部分业务流程的重组,以及系统上线时的数据录入,编码规则等,企业都应该积极地参与,主导ERP的实施。
　　
　　主要参考文献
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