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上市公司重大资产重组及其会计问题

2017-09-26 01:08 一、并购及分类

　　企业并购是一个世界性的趋势，企业并购也是一个复杂的战略决策过程。并购不是简单的收购，其涉及的是多而复杂的，它可以使企业获得许多潜在的收益。比如：通过并购可以扩大生产量、增加市场份额，增加财务实力，稳定生产经营业务，获取重要的技术和管理人才等来促进企业的。

　　从并购的目标来看，企业并购可分为五种。第一种，生产性并购。企业通过并购来增加生产量，增加企业的生产能力。国内并购比较成功的典型案例，是啤酒行业的并购。比如：青岛啤酒、燕京啤酒、华润蓝剑啤酒就是通过并购来扩大其市场份额。第二种，销售性并购。生产性企业通过并购把销售性企业并入其麾下，形成供、产、销一体化的局面。比如：重庆的太极实业就是通过并购，把生产和销售连接在一起。第三种，财务性并购。指主要基于财务上的压力而进行的并购。比如：国内ST企业的并购大都是基于财务上的压力，因为企业年年亏损，如果不进行并购，就面临退市风险。ST企业的并购大都是财务性的并购，不管企业并入什么样的资产，其最终的目的就是要扭亏为盈，把ST的帽子摘掉。而非上市公司可以通过财务性的并购达到买壳上市的目的。第四种，技术性并购。即企业规模大，但没有核心技术、核心产品，通过并购规模小的高新技术企业就可以拥有核心技术或核心产品。第五种，综合性并购。它是指上述两个或三个因素都可能存在的综合并购。应该说，一方面，政府、证监会都很重视并购，并采取了一系列措施促进企业进行并购；另一方面，在证券市场上，并购成功的案例有，但不多，所占比重不高。这并不仅仅指上市公司的并购，在全世界的并购上，并购成功所占的比例也不高。90年代在美国掀起并购浪潮波及世界各地。十多年来的并购热潮，树立了一些并购成功的典型案例，比如：安然、世通、华纳等，但都已跨掉了。国内也有一些成功并购的企业，曾一度被作为成功并购的典型案例进行宣传，现在也都失败了。所以，在并购过程中，不能只单一地考虑某个目标，而要考虑多种因素。

　　二、企业并购失败的原因及案例

　　导致企业并购失败有以下几种原因：第一，并购整合过程缓慢。并购一个企业，3-5年的时间都不能有机整合，比如：山东的秦池酒厂，在四川收购了很多酒厂，川酒入鲁，进行白酒勾兑，没有有机地整合被收购企业，结果跨掉了。第二，并购的技术配合差。企业的产品技术与被并购企业的技术根本不属于同一类型，差别很大，比如广东的某企业生产VCD，从2亿元的产品并购到16亿元的规模，其产品技术又不配套，使产品质量无法保证，产品也不能升级换代，最后导致失败。第三，并购的财务压力大。企业并购往往要求用企业的自有资金，不能用银行贷款，因此，并购会给企业带来很大的财务压力，可能使原有企业正常的产、供、销所需资金都没有了。比如某企业进行大规模并购后，没钱了，公司整个生产经营全跨下来了。第四，买方缺乏强有力的核心业务。企业自己没有核心业务、核心产品，却大量地并购其他企业，扩大生产，最后不能得到市场的认可。比如三株药业，由一个亿扩展到六十个亿，并购了很多企业，但却得不到市场的承认。第五，并购目标过大。企业并购要量力而行，不能贪大。比如并购规模过大的广州太阳神，由“万丈雄心”到了“万丈深渊”。以生产保健品起家的太阳神，一下子并购二十多个不同行业的企业，无论从管理上，还是从生产上都跟不上。第六，企业并购高估了市场的潜力。企业在并购前，产品供不应求，并购若干家企业后，情况可能就会发生变化。如郑州的亚细亚，通过并购，在全国开了很多连锁店，但市场并不接受。第七，缺乏可行性。并购到底为了什么，并购进入的企业或资产如何发展，应该有仔细的、慎重的可行性研究，比如中关村的赢海威，被戏称为“在大雾中领跑”，由于对的信息产业和信息宽带高速网没有系统的研究和可行性，结果因所有投资项目的失败而跨掉了。第八，企业文化不兼容。特别是兼并一个历史比较长的企业，要转变兼并企业员工的观念、提高其素质不是一、两年的事，可能需要3-5年，甚至更长的时间。如果企业文化不兼容，并入后很难融合在一起共创事业。