从企业实例分析看国企改制后存在的问题(2)
2015-05-26 02:10
导读：3组组结构分析 金路从89年实行股份制改造到93年上市以来，无论组织结构或管理方式都发生了很大变化。然而金路集团毕竟是从树脂厂这个单一产品的国有
3组组结构分析
金路从89年实行股份制改造到93年上市以来，无论组织结构或管理方式都发生了很大变化。然而金路集团毕竟是从树脂厂这个单一产品的国有企业发展起来的，受外部环境和内在因素的影响，在改革的深度和彻底性上受到很多制约。直接困扰公司领导层的一个现象是，下属企业对总部依赖过多，总部被事务性工作缠身，无法将主要精力集中于集团的战略发展问题。这个现象告诉我们，权力是过于集中而不是分散;控制是过紧而不是过松;如果不改变目前管理方式，总部的人员是过少而不是过多。能否通过调整组织结构解决这个问题?是巫待解决的问题。
3. 1组织结构
公司的组织结构与所有国有企业改制的公司一样，金路董事会的成员基本是公司本身的高层管理班子。即便董事长和总经理不是同一人，董事会对总经理班子的监督也非常困难;或者董事长取代了总经理的地位，或董事长不起作用。如董事长与总经理为一人，董事会则名存实亡。真正现代企业制度下的董事会通常通过内部人占少数来保证董事会的监督作用。
从金路组织结构来看，基本具有分公司式结构的雏形;但在管理控制上，则呈现职能式结构的管理方式，即由总部的职能部门在很大程度上直接参与了下属企业的经营管理。总部在人员的设置上采取了精炼的原则，只有40人左右;下属企业分布在多个企业，特性各异，日常经营问题难于集中统一管理;个案处理又要耗费大量时间。统一职能式的管理比较适用于单一行业产品的企业。它需要较大的总部职能部门，但使工厂的职能部门很小来取得效益。金路这样的公司采取统一职能式的管理是非常困
