企业团体财务控制题目研究务管理毕业论文(2)
2015-11-27 01:03
导读：（六）财务与会计职能不分，机构设置不规范 企业团体的财务治理与会计核算机构通常合而为一。这种机构设置的弊端较多：财务的服务对象是企业所有
（六）财务与会计职能不分，机构设置不规范 企业团体的财务治理与会计核算机构通常合而为一。这种机构设置的弊端较多：财务的服务对象是企业所有者，其具体运作和操纵的对象是企业的内部事项；而会计的服务对象是企业内、外部利益关系人，其提供的公然化会计信息必须体现“真实公允”的原则。将服务对象和灵活程度不同的两项工作合并，必然会阻碍财务的灵活性，干扰会计的公允性。假如企业团体把财务工作与会计工作混杂在一起，很轻易造成“刚性”的会计核算挤兑“弹性”的财务治理，使企业团体难以摆脱重会计核算、轻财务治理的局面。
三、加强企业团体财务控制的对策
（一）建立并完善财务控制体系 建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础，应根据公司治理结构的需要及生产经营活动的特征设计财务控制体系，加强团体公司对子公司的财务控制。
（二）实行预算控制，建立财务信息网络系统 预算控制指企业通过编制全面预算，对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制，以实现其既定经营目标的一种治理活动，是内部控制的一个重要方面。企业团体可根据自身规模的大小、子公司的组织结构等进行预算控制。重点应明确以下几点：第一，规模较大的企业团体可设立专门的预算治理委员会，负责预算目标制定和治理。规模较小的团体，可由经理办公会或经营班子成员行使预算治理委员会职能，而不必设立专门的预算治理委员。第二，通过预算编制，能使子公司明确经营治理的目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、批评和调整。第三，产品单一型企业团体可采用“自上而下”的集中型预算编制方式，资本性控股公司可采用“自下而上”的分散型编制方式，产业型企业团体可采用“自上而下和自下而上”相结合的折衷型预算编制方式。
（三）加强责任职员治理，实行定期轮岗制度 应加强对子公司法定代表人的内部监视，建立企业重大决策集体审批等制度，杜尽个别负责人独断专行、胡作非为；加强对职能部分的控制监视，建立部分之间相互牵制的制度，以杜尽部分权限过大或集体徇私舞弊；加强对关键岗位治理职员的控制监视，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。
（四）设立资金结算中心，加强资金控制 为促使团体内部资金公道活动，发挥资金的整体教益，企业团体可设立资金结算中心。资金结算中心是团体***公司实施资金控制的重要保障，通过资金结算中心可以同一筹资、融资、调剂资金，同一办理结算业务；有偿使用资金，使企业各个环节的资金都能得到最佳利用；通过内部挖掘，解决资金供给紧张的矛盾，进步资金使用效益。
（五）实施内外部审计，加强审计控制 企业团体通过内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的题目，增强内部控制意识，发挥内部治理强有力的控制监视作用。重点应对子公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性，及资产能否保值增值等资本运作有效性进行审计。同时，与内部审计相比，外部审计相对比较客观，审计结果可信度较高，且外部审计职员富有经验，更为专业，更能为企业团体提供内部控制的改善建议。因此，企业团体还应通过审计机构对其子公司进行外部审计。
（六）分设财务、会计机构 按照国际惯例，结合我国实际，企业团体的财务与会计机构理应分设。凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务，应由财务部分负责；凡涉及经济信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务，由会计部分负责。团体财务与会计机构分设后，应建立相应的互通讯息的有效渠道。财务治理部分应以会计部分提供的会计信息为主要依据进行决策，其所制定的各项政策、财务治理过程和分析结果应及时向其他部分通报，以满足有关部分的治理需要，并进行监视。上述两个机构应平行设置，共同隶属于企业最高治理层。团体下属各子公司应根据其具体情况自主决定财会机构的设置，不必要求每个子公司都设立与团体对口的财会机构，但应按不同的上下沟通渠道向团体对口提供符合规定质量标准的财会信息。
