多元化经营的陷阱——巨人团体失败的财务分析(4)
2016-03-03 01:06
导读：（四）多元化经营与财务失控的矛盾 随着多元化经营道路的，规模急速扩大，团体化治理成为必然。团体公司治理的主要任务是团体公司的整合。没有整
（四）多元化经营与财务失控的矛盾
随着多元化经营道路的，规模急速扩大，团体化治理成为必然。团体公司治理的主要任务是团体公司的整合。没有整合的团体公司难于发挥团体的整体上风，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，团体内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
团体公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。团体公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结构是一种中心集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部分，各部分只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理职员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监视协调。这种组织结构已经成为各国至公司的基本组织形式。对M型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的。比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权治理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的团体公司财务治理体系，从而在制度上保：证团体公司资金的公道配置和有效利用，确保团体公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、本钱用度约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com）
巨人团体采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人团体陷进财务困境的步伐。
三、经验与教训
上述可以得出以下几点经验与教训：
1、公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争上风，确保公司的长期稳定发展。
2、确保公司有限财务资源的公道配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与活动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
3、公司团体化必须与财务控制制度建设保持同步发展，团体公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合团体。而财务控制制度建设是团体公司整合的重要而关键的一个环节。
