关于企业预算目标确定及其分解的理论分析务(2)
2016-08-31 01:33
导读：(二)董事会期看与企业预算目标 1 股东与董事会间利益一致性假定。股东的期看必须通过其代理机构———董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中
(二)董事会期看与企业预算目标
1 股东与董事会间利益一致性假定。股东的期看必须通过其代理机构———董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中情况下,股东收益期看也就是董事会收益期看,这两者间的代理矛盾很小。家族式公司即为典型代表。但是,在现代企业制度下,尤其是伯利---米恩斯式企业,股权结构是如此分散,所有权与控制权是如此的彻底分离,以致于公司内部控制权拥有者与外部股东间存在无法回避的利益冲突。这里的内部控制权拥有者包括董事会和高级治理职员两部分。这就表明,传统管家理论所假定的股东与董事会间利益一致性、股东与董事会间的诚信受托责任关系在事实上并不存在,董事会作为一个利益团体有其自身的效用函数。董事会与股东间的关系,在我们看来是另一种类型的委托代理关系,同样存在代理本钱。董事会期看与股东期看并不完全一致,这是由于(理论上以为),董事会成员一般由控股大股东组成,董事会与股东间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突,在利益导向与治理目标上,大股东可能更多地会考虑公司战略和未来生存与可持续,以期从投资中取得长期回报,而中小股东则更具短期化。因此,现代企业从机制上产生一系列手段来保证这两者间的一致性,如中小股东退市机制、对中小股东的利益保护、独立董事制等等。也就是说,独立董事的参与在一定程度上会减轻这类利益冲突,而完善资本市场为中小股东的股权活动提供了极大便利,各类股东各取所需,自由共存。
2 董事会确定预算目标所考虑的因素。我们假定公司董事会主要由理性大股东和外部非股东董事组成,并且按照正规的议事规则与程序面对决策题目,则股东与董事会间的利益一致性假定成立。进一步的题目是:董事会在预算目标确定时主要考虑哪些因素?我们以为,除了全体股东利益期看对董事会确定预算目标的约束因素以外,更重要的因素还包括公司战略。没有战略规划就没有战略性预算,预算机制的效用就大打折扣。假如说股东期看是以量化方式表达的预算目标(它直接体现为预算目标的最低要求,我们称之为基础预算目标),那么,董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时,所要重点考虑因素包括:所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等等,这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。
（科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布） (三)总经理期看与企业预算目标
假如说股东及董事会的目标期看都带有些许主观色彩(当然主观中体现着客观),那么,总经理(公司高级治理职员的代表)在确定预算目标时,更多的是考虑实在现的可行性及客观限制,包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。对于市场潜力而言,它涉及公司战略题目,它分为两种情形:第一,假如董事会与经营者对公司未来发展方向把握一致,则它们间需要协调的只是对市场潜力熟悉程度的差异,董事会可能会过于主观激进,而总经理则可能过于守旧;第二,假如它们对未来发展方向意见不一,总经理会采用更加守旧的估计来看待董事会对市场作出的预期。对于各种可利用资源而言,总经理会从预算目标完成的角度来估量其所需要的各种资源,包括财务与非财务资源两部分。其中,财务资源最为根本,它涉及到筹资与投资权限题目,还涉及对现有财务资源的可用性估计题目;对于非财务资源,它主要涉及人力配置与调动等。因此,总经理行为预期可以概括为:在尽可能多地占有各种资源的条件下,完成其预期尽可能低的目标,“宽打窄用”即为其预算行为的最好体现。
总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言:(1)假如企业预算约束较硬,则经营者会在目标确定之前夸大用度预算、收紧收进或利润预算,“宽打窄用”心理动机更为强烈;反之,假如预算约束较软、预算调整程序不严,则经营者在确定预算目标时不会过于守旧,由于他们有机会在事中或事后通过各种弥补对自身的不利。(2)从对预算执行的预算经济后果看,已确定的预算目标事实上成为总经理的受托责任,因此在确定预算目标之前,总经理们会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响(如,任期的是非等时间性考虑、经理职员报酬计划、个人提升或降职或解聘等),并将这种行为预期后果反应到目标确定中。
