关于企业预算目标确定及其分解的理论分析务(6)
2016-08-31 01:33
导读：表面上看,这两种方法在中并没有本质的差别。但是,假如考虑母公司对子公司的筹资权限,我们会发现这两种方法体现着两种不同的筹资战略,也就是母公司
表面上看,这两种方法在中并没有本质的差别。但是,假如考虑母公司对子公司的筹资权限,我们会发现这两种方法体现着两种不同的筹资战略,也就是母公司对子公司的治理战略是集权还是分权。ＲＯＡ法适用于母公司对子公司采用集权治理方式的公司,在这类公司中,子公司本质上并没有对外筹资特别是负债融资的权限,因此,子公司的总经理不对其负债融资及子公司的资本结构负责,它事实上是一个利润中心而非投资中心,在分解利润目标时按其所占用的总资产而不是总资本来考虑。相反,假如子公司是一个真正意义上的投资中心,母公司不对子公司的融资战略负责,子公司的资本结构由子公司董事会或总经理来安排,则母公司对子公司的利润分解也必然以所投进的资本额来考核其回报,表现在目标预算分解上,即分解依据为母公司对子公司的投资额或子公司的净资产,而非总资产,即采用ＲＯＥ法。
(2)对于经营型母公司。如前所述,这类团体母公司从子公司所取得的收进由两方面组成,即转移定价收进和投资收益。对于转移定价收进,它不体现为投资收益,因此在总部目标利润中,在分解子公司预算目标时,应当将这一部分收进从总预算目标收益中剔除,剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。其目标预算分解方式可直接采用ＲＯＥ法,也可采用ＲＯＡ法。
3 预算目标分解时的其他应考虑事项。除了资产占用或股权资本作为分解依据外,还有没有别的因素要考虑?答案是肯定的。现实中,我们以为有必要考虑以下三个因素:(1)战略题目。在确定分解方法时夸大同一性是可取的,但是一刀切的作法有时不符合公司战略意图。如,公司拟对某一子公司或经营部采用扶持方式,使其尽快成为利润增长点,在这种情况下就必须考虑预算目标分解时的“偏心”情绪,这是一种战略安排。(2)生命周期题目。与战略题目相近,生命周期旨在考虑子公司或分部的阶段性,来安排其预算,有些子公司处于成熟期,而有些则处于起步阶段,因此两者是不可比的。利润目标的分解必须考虑这一因素。(3)非财务资源题目。在分解预算目标时,我们都一直夸大用财务资本(如总资产或净资产)来确定利润目标分解依据,但是,对于某些子公司而言,它所占有总部的资源并不完全是财务资源,还包括非财务资源,如较好的地理位置、素质较高的员工队伍、较好的市场状况、以及被其占有的特有资源(如特许经营权、优越的地理环境等),在这种情况下,我们必须对利润目标分解依据进行再调整。可行的作法是,将财务资源的分解依据权数设定为小于100%(如70%),而将非财务资源占用权重设定为另一权重(如30%),然后对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。
五、目标分解中的资产计价题目
当然,在实际经济活动中,母公司对子公司、单一法人对下属各分部(经营部分)的预算目标分解,无论是从方法上还是从所涉及的其它题目,都不止上述阐述的那样简单。其中,资产计价题目最为突出。这一题目涉及三方面:一是沉淀资产的确认与剥离题目;二是资产计价时点确定;三是计价金额的确定。
1 沉淀资产的确认与剥离题目。由于子公司或者单一法人下的经营部,在实施预算治理后,都可能成为一个利润中心或投资中心,这些公司的经营者要对其所承担的资产价值增值负责,资产价值越大,则经营责任也越大。因此,这些经理职员首先考虑的题目(也是理性的)是如何对现有资产的沉淀部分进行清理和剥离。假如没有这一程序,任何命令或预算指令终极都会难以分解下往。这里的沉淀资产是指上形成的(而非现职经理在确定预算目标时点形成)不能增值的资产,其形式大量地表现为应收账款和其他非增值资产。对于这些资产的剥离是必要。至于所剥离资产的处理,可以采用挂账的办法,由各部分或子公司在一定时期内消化,或者全部作为非增值资产移交至总部。
2 资产计价时点确认题目。由于企业在编制下一年预算时,一般都选择在当年的10-11月份,对下属子公司或经营部真实资产(即剔除沉淀资产后的增值资产)的确认,不可能等到年末决算后再进行,因此一般均以预算编制时点的资产占用时作为预算编制基础,而在年末再根据实际数进行累积性微调,这是一种通行的作法。假如,在年末编制预算的这段期间内,子公司或经营部的资产并无太大的变动,也可不作调整。
