关于企业预算目标确定及其分解的理论分析务(4)
2016-08-31 01:33
导读：2 预算目标分解的前期工作。在确定预算目标之后,另一题目是如何将利润预算目标按照经营与治理业务分工,将其分解到各个责任中心中往,这属于董事会在
2 预算目标分解的前期工作。在确定预算目标之后,另一题目是如何将利润预算目标按照经营与治理业务分工,将其分解到各个责任中心中往,这属于董事会在下达预算目标之后由总经理控制的治理事务,与董事会决策无关。总经理如何分解落实利润目标,主要基于责任中心的定位。而责任中心的定位又取决于对现存企业组织框架的职责定义与岗位说明。总经理在分解利润目标时,需要进行两项基本工作:(1)按照作业类型,将现存组织所完成的作业分为两部分,即增值性作业和非增值性作业,为避免有限资源的浪费,需要对内部的非增值作业及其所涉及的部分、组织、资源进行适当调整;同时,对增值性作业部分或组织按照最大化效益原则进行必要安排。前者称之为组织再造,而后者称之为流程再造,其目标都是充分发挥现有资源的潜力。(2)在经过组织再造与作业流程再造之后,对保存下来的组织,按照功能、属性等进行责任中心定位,有些组织被回为本钱用度中心,而有些则定位为利润中心(有些属于利润中心,而有些则属于人为利润中心)。
在上述方案中为什么不提收进中心?原因在于责任过于单一,只对收进负责的单位对公司总体并没有好处,它轻易造成为收进而收进倾向,只对收进负责而不对利润负责,使这些收进中心大量占用资产而降低公司整体资产使用效能。
3 预算目标分解的依据及对利息的处理。在确定目标与完成再造之后,如何给不同责任中心确定与分解不同的责任预算,自然也就成为下一步的工作重点。从来讲,各责任中心的责任预算因性质不同而各异,具体为:(1)对于用度中心或本钱中心,建议采用零基预算法,按照其工作职责和应完成作业量,来确定其预算用度目标;(2)对于经营单位,笔者主张将其定义为利润中心,并按一定的标准来分解可控利润,其分解标准或依据,可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里,可控利润定义为可控收进减可控本钱、用度,总部各项治理用度不属于二级责任中心可控范围,可不纳进利润中心的用度预算之中。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网） 题目是利息用度如何处理?在我们看来,总部利息主要体现为业务经营单位的资产占用费,因此,依资产占用额来分解可控利润,必须将利润中心的资产占用费(即利息)纳进二级中心可控用度之中,由总部进行同一核定资产占用额,并以资产占用额度的方式来确定其利息额。一种方法是,额度之内的资产不计息,作为总部财务用度同一核算考核,对超出额定的部分加息处理,计进可控用度之中;另一种方法是将所有的资产占用额均同一计息,纳进利润中心可控用度范围。这两种方法各有利弊,主要视总部战略意图。如扶持新建利润中心,可考虑第一方法;假如要采用第二种方法,也可进行挂息处理。
4 正确处理利润中心与分权的关系。对各责任中心的责任人而言,不能混淆利润中心与分权的关系。事实上,利润中心并不必然导致分权,本钱中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大,因此这是两个不同的概念。“决定一个责任中心是采用本钱还是利润中心的关键题目不是是否存在高度的分权,而应是:与本钱中心相比,利润中心是否将更好地解决目标一致和治理努力题目”[3],也就是说,利润中心的设置要达到有利于经理职员作出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的。
四、多级法人制与企业团体利润预算目标确定与分解
多级法人制是企业团体的一个重要特征。在企业团体内部,团体母公司与其成员企业(控股子公司或参股公司)各自为独立法人,但在很多政策选择上,成员企业要受到母公司的控制与引导[4]。就预算治理而言,多级法人制下的母公司预算治理主要包括两个方面:一是团体公司总部的预算治理;二是母公司对子公司的预算控制。从预算目标的确定看,它相应地也包括两方面,即:总部预算目标确定和子公司、分部预算目标分解。
1 母公司总部预算目标的确定。团体公司总部预算目标确定,视不同团体公司类型而定。在我们看来,团体母公司可以作为纯粹控股式的母公司,专门从事对子公司的买进、持有和卖出,对于这类母公司,习惯上称之为控股公司(ｈｏｌｄｉｎｇｃｏｍｐａｎｙ),总部职能大多表现为对子公司的选择与买卖上,属于纯粹的投资治理职能。与此相对应的另一类母公司,则兼具投资治理与生产经营职能,也就是说,总部不单纯从事投资治理活动,而更多的是作为生产或经营总部的面目出现的,因此它属于经营型母公司。区分这两种类型的公司非常重要。母公司性质不同,预算目标确定结果不同,其确定的复杂程度也不同。具体地说:
