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推行全面预算治理之我见务管理毕业论文

2016-11-11 01:02 一、推行全面预算治理的必要性、重要性　　１、全面预算治理为实施战略治理提供了基础条件。企业实行的计划治理、生产治理、财务治理、技术治理等都是子系统治理、部分单位治理，不能从战略高度 整合资源和聚协气力。只有全面预算治理才能更好地协调价值链、供给链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。　　２、全面预算治理为出资人对企业实施公道有效的监视提供了基本依据。全面预算治理为出资人提供了公道有效监视的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和赏罚。　　３、全面预算治理能促进企业加强基础治理，完善各项治理制度，不断进步经营治理水平。实施全面预算治理有利于发现治理中的漏洞，从而有利于精益求精各项消耗标准、现金安排等基础工作。　　４、全面预算治理的推行有利于解决困扰经营者的分权治理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、本钱用度、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造、ＭＲＰⅡ等治理模式。　　二、稳定、积极地推进全面预算治理　　西安航空发动机团体公司（以下简称“西航团体公司”）是国家一五建设期间１５６项重点工程之一，拥有资产总额５０多亿元，在职职工１３ ０００多人，下辖３个全资子公司、３个中外合资公司、１４个专业化分厂，企业规模大，治理幅度宽，并从２００３年开始尝试全面预算治理。　　（一）构建全面预算治理的组织体系　　西航团体公司根据全面预算治理要求成立了组织机构，从上到下设立了预算治理委员会、预算治理办公室及预算控制小组。　　１、预算治理委员会是非常设专门委员会，向董事会负责，是公司经营层领导全面预算治理工作的最高治理机构，公司总经理担任预算治理委员会主任委员，公司总师、总师担任副主任委员，生产、供给、技术、技改等部分的副总经理担任委员。　　２、预算治理办公室是预算治理委员会领导下的专门机构，负责全面预算治理的日常工作，预算治理委员会副主任委员兼任预算治理办公室主任，财务处处长、计划处处长兼任副主任，办公室其他成员主要由财务处、计划处、外贸处、生产处、物资供给处等部分领导及相关业务职员组成。　　３、预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算治理职责的非常设机构，各二级预算单位（分公司、分厂、处、所等）行政正职担任预算控制小组组长，小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务职员构成；厂设专职预算员，职能治理部分设兼职预算员。　　（二）分步骤实施全面预算治理　　在实施全面预算治理过程中，西航团体公司采取与高校联合的方式，成立了课题小组，作为全面预算治理的技术支持系统，并分阶段、分步骤实施这一系统工程。　　１、考察调研阶段：公司预算课题小组认真研究了宝钢团体公司全面预算治理的案例，同时实地考察了江南造船厂推行全面预算治理的工作情况，起草了考察大纲，并组织有关业务负责人讨论，从而拓宽了工作思路。　　２、方案设计阶段：公司结合实际情况，起草完成了《全面预算治理设计方案》和《全面预算治理工作实施步骤》，并通过可行性论证，出台了《全面预算治理实施方案》，设计完成了《全面预算治理体系》以及说明书等。　　３、培训宣传阶段：要实施全面预算治理，进步熟悉、同一思想是条件。公司总经理可亲身做动员讲话，分层级对公司高层治理者、中层治理者、预算员进行培训， 让其了解全面预算治理实施的现实意义、应发挥的作用以及全面预算的基本和各部分的职责，让预算员把握全面预算的内容、编制、执行监控及考核等，并 通过报纸、广播、电视、园区网等宣传媒体进行普及性宣传，营造推行全面预算治理的有利环境和氛围，使全体员工理解、支持并参与全面预算治理工作。　　４、试运行阶段：为了进一步完善全面预算治理体系，理顺工作流程，以实际执行结果检验工作的水平和质量，公司利用两个月时间试编制２００３年预算，并通过预算模拟考核有关单位，发现了现行治理中存在的很多，为进一步完善全面预算治理体系奠定了基础。　　５、完善实施阶段：公司从体系试运行暴露的进手，以保证体系性、先进性、实用性为原则，设计完成了《全面预算组织机构设置方案》、《全面预算治理 办法》、《全面预算实施细则》、《全面预算治理控制体系》、《全面预算治理预算标准》等，其中预算治理表格１１３种，预算分析控制表格１９种，在各种 条件趋于成熟的情况下可予以实施。　　（三）协调处理好各方面关系　　１、加强基础治理工作，最大限度发挥出全面预算治理的作用，具体从以下几个方面进手：　　（１）结合自身实际情况，开发出一套高效实用的预算编制及调整的机治理系统，实现财务信息化、标准化、规范化治理。建立编码系统，且编码系统至少具备科目编码、部分编码、物资编码、往来单位编码等。　　（２）保证各部分各种原始资料的正确和完整，如在以材料消耗定额、工时定额、用度定额作为编制预算的基础时，假如定额制定不科学、不公道，不仅会造成资源浪费，而且也不利于做出科学、公正的考核评价。　　（３）完善财务治理、会计核算、价格治理等规章制度，为全面预算治理的编制提供制度保证。　　（４）明确划分各部分治理职能的权限。　　全面预算治理的顺利实施需要一个良好的治理环境，公司必须在治理方面练好内功，同时建立起一整套符合制度、满足全面预算治理要求的经营治理模式。　　２、正确熟悉预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相同一。计划治理与全面预算治理同一并存、互不矛盾。全面预算治理源于计划治理，是对计划治理的量 化，是计划治理在财务治理中运用的具体化。只是全面预算治理较之计划治理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现业务中参与职员责、 权、利的有机结合，使业务治理更好地实现制度化和标准化，使得计划治理和财务治理形成协力。西航团体公司全面预算的编制以公司各项计划为依据，将公司所有 计划纳进了全面预算，涉及计划、生产、供给等诸多部分，是物流和价值流的高度同一。　　３、逐步理顺全面预算考核评价体系与公司内部经营责任考核体系的关系。内部经营责任考核体系包括公司经营方针目标、经营责任书、厂长模拟年薪制等。在的治理模式下，二者双轨并行，但公司终极要把内部经营责任考核同一到全面预算治理的要求上来。