企业国际化经营与战略性人力资源治理(2)
2016-01-26 01:02
导读：在培训和开发领域，国际人力资源治理的重心由针对海外派出职员的预备性培训转向建立面向子公司全体治理职员的国际治理开发体系，其目的在于进步治
在培训和开发领域，国际人力资源治理的重心由针对海外派出职员的预备性培训转向建立面向子公司全体治理职员的国际治理开发体系，其目的在于进步治理职员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：治理职员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发治理职员在特定社会文化背景下的人际技能。相应地，baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需把握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源治理活动，但tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出职员的特权时，企业文化的同一性、当地治理职员治理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个治理层，以推动多文化、多国籍治理团队的形成。
在评估和薪酬治理领域，制度设计要求做到易于理解、公平和实现对治理职员的有效激励，治理职员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，国际企业的薪酬治理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬题目研究的难度。例如，在某些国家，员工收进包括较低的现金收进和较高比例的保险／年金收进，而在另一些国家，现金收进在总收进中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上说，研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出职员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是进步员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的治理本钱。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的治理作用，如治理职员的职业远景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括治理职员对当地环境和文化的调整能力。hossain＆david（1989）提出的评估标准包括技术能力、治理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，adler＆bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们以为这种标准所反映的还是母国总部高管职员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括治理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业治理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理职员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） 二、跨国企业经营与三种人力资源治理模型
国际化经营企业的发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的治理活动。在这一题目上，高层治理职员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不同角度的解说。
1.perlmutter的高层治理职员对国际化的态度模型perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部治理职员以为来自母国的治理风格、知识、评价标准和治理职员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的治理手段与文化主宰子公司治理，只有母国的治理职员才是公司（包括总部和子公司）高级经理职员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的治理职员在处理当地题目上有更大的发言权，子公司有较大的自主权，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样以为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的治理职位应由母国治理者承担，东道国的治理职员不应染指这一层次的治理职位。持地球中心型的治理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收治理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源治理类型和战略活动的基础（见表1）。
