战略联盟的发展障碍及系统性解决方法(7)
2017-07-25 01:12
导读：4．实现规模经济 通过汇集两个或两个以上公司的资源，战略联盟通常可以提供从事一种特定经营的最有效的规模。如果能有效实现联盟的组合及整合，往
4．实现规模经济
通过汇集两个或两个以上公司的资源，战略联盟通常可以提供从事一种特定经营的最有效的规模。如果能有效实现联盟的组合及整合，往往还能使企业发挥出整体大于个别企业加总的巨大协同效应。这对于中小企业来说意义使尤其重大的。中小公司可以联合起来成功的与大型全球公司相竞争。试想，如果不联合组成商用飞机制造商，空中客车公司的一些欧洲公司中，任何一家公司都不可能拥有足够的投资水平以实现与波音公司进行同等规模和实力的竞争。即使像GE这样的世界最大的公司也与其他公司携手，以便更有效的生产产品。
所以尽管实施战略联盟具有很大的风险，在发展过程中会遇到很多的障碍性问题，但我们不能因此就放弃甚至否定它。高风险带来高收益。只要我们能够采取合理的措施就能有效的解决问题，规避风险，就能获得巨大的利益。以下将开始对如何解决这些问题做系统性的思考。三、对战略联盟基础性问题的思考
我们对战略联盟发展障碍的解决不能只强调一些策略性方法的使用，而必须先从最基本的问题入手，即首先必须明确什么是战略联盟，它的定义、分类是什么。由于战略联盟是一个比较新的概念，对其认识并没有形成完全的统一。而对其基本问题认识上的模糊和不准确往往是导致问题发生的根源所在，所以我们必须对其定义和分类有一个比较清晰的界定，才能有助于我们进而寻找解决问题的具体办法。这也就是说，我们首先必须来分析战略联盟的概念和分类等基础性问题。
战略联盟最早起源于日本企业界的合资浪潮中，后盛行于美国的企业界。其概念由美国DEC公司前总裁简?霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰?奈格儿（R.Nigel）最早提出。但对其概念的界定，并无统一的定义，一般界定为：战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场，合作研究与开发，共享资源和增强竞争力等目的，通过各种协议而结成的优势相长，风险共担的松散型合作竞争组织[7]。
（科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布） 战略联盟的主要特征是一种非股权式的联合，强调的是一种“以共同利益为核心，以协调一致为基础”的合作关系，而不是一个企业对另一个企业的控制与支配[6]。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业经营独立性，具有边界模糊，运作高效，机动灵活，技术先进，彼此信任等其他特点，它改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，为竞争而合作，靠合作来竞争，通过寻求企业竞争优势以实现双赢[8]。
从最早的价格联盟，经历后来的产品联盟直至现在流行的知识联盟，战略联盟发展出了很多形式，为了给战略联盟范围一个比较明确的界定，Yashino和Rangan(1995)给出了战略联盟三个必要和充分的特征条件[9]：
（1）两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性；
（2）合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效，这可能是联盟难以管理的一个最为显著的特征；
（3）合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续作出贡献。
根据这些特征条件，兼并、接管、收购、跨国公司的海外分部这些形式都不算是联盟。而诸如许可证、特许经营、交互许可、联合研究开发等形式都是比较典型的战略联盟。在此基础上，Yashino和Rangan再根据结盟组织的互动关系和潜在冲突程度而划分出了四种类型的战略联盟[9]：潜在冲突 高低 前竞争联盟 竞争联盟
后竞争联盟 非竞争联盟 低高组织互动的程序1．前竞争性联盟：这是指一些常常分别处在不相关产业内的企业联盟，它们在某些特定领域如新技术开发上结成联盟，对此，它们一般都不具备单独开发的实力，而期望在产品开发出来后再各自独立生产和营销。作为潜在竞争对手，联盟各方都尽力保持战略上的灵活性，避免对此形成依赖，随着产品开发和商品化过程推进，保护自身核心能力则成为联盟的关键。
