战略联盟的发展障碍及系统性解决方法(9)
2017-07-25 01:12
导读：我们应该注意到良好的过程只是一个基本的保证，除了程序上准确完整的操作外，我们还必须注意六个层面上的整合。把这种整合贯穿于整个构建的方方面
我们应该注意到良好的过程只是一个基本的保证，除了程序上准确完整的操作外，我们还必须注意六个层面上的整合。把这种整合贯穿于整个构建的方方面面，并形成为我们思想中的一种对战略联盟的自觉认识。因为只有实现积极有效的整合，才能减少分歧，达成一致，并且形成良好的合作氛围。这六大整合即是[10]：
1．战略整合
联盟企业各方的高层领导者必须就联盟的战略发展进行持续性的接触与沟通，以此共同探讨联盟未来的发展方向，并由此确定每个企业更为明确的目标和战略以适应联盟调整的总体要求。他们之间接触的越多，获取的信息就越多，达成的理解就越深刻，在联盟总体战略的制定与变动上就更容易达成共识，使得企业沿着合作而不是冲突的方面演进，从而有效抑制不合作行为的产生，同时也由于对战略目标发展能形成共识，从而能促使企业相互监督，有效克服其路径依赖性，使联盟能随环境而动，不断适应战略的需要而进行调整。
2．战术整合
联盟企业各方为了实现有效的战术整合，通常会任命一位高级管理人员，专职负责联盟的管理工作。他们相互磋商，共同计划联盟的操作方案与具体细节，协调彼此的行为，使企业间联系更为紧密，实现战略联盟的正常运作。沟通是实现战术整合的一大关键。因为联盟各方只有行动协调一致，总体效应才能得以最大限度的发挥，如果没有及时有效的沟通，联盟只是寻求各自领域的局部优化，必然使联盟的整体优化大受影响。这样，通过战术整合，不仅联盟内可以通过持续性沟通增强了相互之间的信任与支持，同时，通过协调彼此的行为，可以大大降低管理上的难度。
3．操作整合
这种整合相对来说难度不是很大，学习和
培训是最简单的整合手段。联盟企业的各方一般都会计划安排参与对方的培训计划，以使其在用语和产品开发标准上达成一致，这对于以技术合作为目的的联盟企业尤为重要。在进行操作整合后，企业就可以完全解决管理中各种标准不一致的问题，从而极大提高管理的效率。
（科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布） 4．组织整合①
由于联盟是由不同企业自发形成的非股权式松散的联合，强调一种良好的合作与互动，从而联盟的企业在自身的组织设计上必须考虑到联盟合作的需要，进行适当的调整，彼此之间才能更好的协调。由于联盟的开展一般都只是局限在某些领域，所以一般企业专设负责联盟的部门，并且设计好该组织和本企业其他部门，联盟对方合作企业的相关部门的协调工作机制，以确保组织上实现良好的整合，使整个联盟成为一架高效运转的机器，各部分运行顺畅有效。这一部分整合也就是解决联盟中具体组织管理问题的关键所在。
5．人际关系整合
事实上，企业之间就联盟事宜达成再多的协议也只是美好的愿望，只有当企业的许多人员彼此开始了解，并且愿意努力去交换技术、接洽顾客或者愿意加入合作队伍，或以各种方式表达对联盟的关注与支持，诞生于纸上的广泛协作才能真正付诸于实践。此外，稳固的人际关系还将有助于及时解决某些可能升级的小冲突。而人际关系的整合难度比较的大，因为这涉及不同企业不同层次不同背景的员工，组织一般可以采用培训、学习、工作轮换、社交活动等多种方法实现有效整合。
6．文化整合。
不同的企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化。它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文化整合是战略联盟的一个重点也是难点。如果在组织
哲学、管理模式、组织制度等领域不能实现有效的整合，则会导致联盟企业在合作中冲突不断。相反，如果彼此的文化能够实现有效的融合与吸收，无疑会增进联盟间的沟通与理解，增强整个联盟的聚合力。而要有效进行文化上的整合对联盟各方企业来说都是极大的挑战。一方面他们要尽可能保持组织原有良好文化基本不变，另一方面又要吸收对方的一些文化精髓，并以此为补充进一步发展自身文化，形成与联盟相适应的企业新文化。五、几种具体的对策分析
