战略联盟的发展障碍及系统性解决方法(8)
2017-07-25 01:12
导读：2．后竞争联盟：这通常是指产业内的垂直价值链关系，如制造商与供应商或经销商之间结成的联盟。在这种联盟中，合作的冲突比较小，保护核心能力和
2．后竞争联盟：这通常是指产业内的垂直价值链关系，如制造商与供应商或经销商之间结成的联盟。在这种联盟中，合作的冲突比较小，保护核心能力和学习的战略目标就退居次要地位，主要的联盟目标就是保持战略的灵活性和创造附加值。
3．竞争联盟：这种联盟处于较高的互动水平，但伙伴企业在终极产品市场上可能成为直接的竞争者，冲突较大，因而灵活性和附加值不是关键，保护核心能力不被效仿是关键，学习对手也是非常重要的。
4． 竞争联盟：这是产业内非竞争企业之间结成战略伙伴关系，如通用汽车和Isuzu联合开发小型汽车双方出售。这一联盟的企业尽管处在同一产业之间，但彼此一般由较大的差异，因而相互学习成为管理者首要的问题。四、从战略联盟构建过程的分析中寻找解决问题的办法
在对战略联盟的基本概况形成了比较清晰的认识后，就可以开始寻找具体的办法。而事实上，最有效的策略就是把对问题答案的寻求放到整个联盟构建过程中分析。其实一个完善的构建程序本身也就能保证把问题出现的频率尽可能降低。真正完整而合理的构建过程应包括七个环节，只有做好了每一个环节的工作，才能实现联盟整体意义上的优化[10]。具体的分析如下：
1．必须明确战略联盟的动机。只有先明确战略联盟的出发点，才能为建立联盟确立明确的目标，指导整个联盟的运行方向。
2．根据动机选择合作对象类型，锁定一个大的寻找方向。联盟对象可以是同一价值链上的供应商，可以是外包厂商，可以是融资渠道中的银行，甚至也可以是竞争对手。选择的标准就是一定要符合战略联盟的动机，是为解决某个问题，实现某个目标而与其它企业相联合。
3．寻找并确定正式的合作伙伴。在企业已经明确了联盟动机和对象类型后，企业就必须为寻找合作伙伴而积极努力。它通过多种渠道收集相关企业的资料与信息，按照规定标准选择少数作为可能的发展对象，在试探性接触以明确了对方的合作意向后，与有意向的企业进行会面与交涉，通过彼此条件上的优势，利益上的结合，有时甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企业合作联盟的基础。通过这样的过程能够、保证企业能足够了解对方，选择合适的联盟对象，防止错误的选择造成企业人力、物力、才力上的浪费，同时避免企业错过宝贵的商机。
（科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布） 4．正式签署合作协议。通过不断的沟通和谈判，双方逐渐在各个方面，尤其是关键领域达成一致，拟订计划，签订合约，正式确定合作关系。协议的正式签署表明合作关系的正式确立，一定程度上对联盟企业的行为起到约束作用。
5．矛盾冲突与磨合阶段。联盟各方虽然在签约时已经就许多方面，尤其是主要问题达成了一致。但当联盟正式开始运作时，实际操作中仍会遇到许多开始时没有预见到的新情况，或者时刚好与预计相背离的情况，此外，环境的不确定性与多变性也使实际与计划有一定的出入，在这种情况下，矛盾与冲突使难以避免的。针对出现的种种问题，联盟各方必须以建设性的态度通过不断的协商，修正来减少彼此的分歧，一起共同探讨融洽相处，适应现实的技巧。这一过程是至关重要的。联盟能否维持下去，能否朝更好的方向发展，直接取决于磨合的好坏。如果联盟企业间的分歧得不到及时的解决，那么联盟企业间的裂痕必然会逐步扩大，不信任，抵触的情绪便会在联盟中滋生，联盟必然会走向瓦解。
6．持续性反馈和控制阶段。这是一个非常重要的环节，前面各环节中存在的诸多问题都可以通过这一环节的工作检视出来。联盟中是否存在路径依赖性倾向，是否存在不合作行为，组织管理是否出现明显的滞后与不协调性，内部是否缺乏信任和必要的协调，整个联盟工作进度和节奏是否合适，都可以在控制中得以体现，然后组织及时把这些信息反馈给相关的部门和管理者，促使他们能及时、准确、有效的解决问题。
7．初步形成阶段。随着双方对这种协作关系的不断适应，这种战略联盟也相对的稳定下来，同时这也意味着战略联盟的初步成功，及时总结成功的合作经验，相互之间持续性的沟通成为这时期联盟工作的重点。
