再造中国银行业的合作竞争优势(3)
2016-07-17 01:00
导读：古典竞争为保证成本最小、价格最低、产量最大、消费者福利水平最高，不允许企业间存在任何股权与非股权的合作，认为企业间的合作是串谋、垄断、资
古典竞争为保证成本最小、价格最低、产量最大、消费者福利水平最高，不允许企业间存在任何股权与非股权的合作，认为企业间的合作是串谋、垄断、资源配置扭曲和消费者福利受损的根源。但是，在信息不完备、有限理性和机会主义客观存在的约束条件下，发现与运用价格机制是非常昂贵的，而通过结成合作竞争型准市场组织合以作竞争来替代古典竞争，就可以降低交易成本，减少不确定性，更好地享受专业化分工的益处和合作的收益。
银行间结成合作竞争型准市场共生组织，从本质上看，是为了进入一个新的市场，获得一种专门的技术，或者击败市场上的对手。这种银行间的准市场组织从动态上，是基于知识、技能和专业诀窍等的战略性联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争做出反应。银行再造对准市场组织的运用不单是出于节约成木的一时权宜之计，而旨在集中整个银行业的有限资源，培育核心能力；同时，力求通过与合作银行之间资源的共享，为改进银行价值链的每个环节提供更多的机会，并通过合作过程中的组织，培养合作竞争优势利益。
（二）通过银行再造组织结构，培养中国银行业的合作竞争优势
1、充分信息技术，建立中心—辐射式组织结构。在信息技术下，银行是银行再造新形态的主攻方向[7]。当代银行再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源惟一，信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动，提高效率，避免差错。而建立中心—辐射式组织结构，实际上是要求信息共享下的集权与分权并存。银行的经营范围可能遍布全球，但通过信息技术的辅助，银行总部除了能维持各区域的自主性之外，还可通过资源共享，取得集中化的规模，避免由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如，某银行原来每个分支机构都设有客户电话服务中心，经过再造，只在总行集中设立该中心，原来95%的业务咨询，100%的信息，80%的投诉问题和54%的交易问题都能被中心直接解决，少数不能直接解决的，再转由分支行处理[2]。这种中心—辐射式的安排，裁减了大量的人员和设备，显著节约了成本。
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2、将垂直型、金字塔型的组织体系改造成“矩阵式”扁平化的组织体系。中国绝大多数商业银行仍实行垂直化管理体制，经营活动按部门设立，形成职能群体，完整的业务流程被人为地分割开来，不能满足客户的需要。为了提高工作效率，更好地为客户服务，必须打破传统的管理体制，建立“矩阵式”组织机构(又称扁平化组织机构)，压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，进行银行组织结构的再造。这就要以关键业务流程为核心，提倡组织内灵活变通，进行合理的分权与授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权，以顾客满意度作为惟一的考核标准，建立灵敏迅速的信息传递机制等。通过这些措施，银行将垂直型、金字塔型的组织体系改造成扁平化的组织体系，将刚性组织变为柔性组织，使分工和等级制变为合作与协调，并改变原来的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而使银行形成对环境变化能做出灵敏反应的管理机制与组织结构，更好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，从而提高银行的组织化程度和市场竞争力。
3、改革商业银行总分行制的组织结构，提升其市场竞争能力。总分行制曾作为商业银行满足区域性金融需求、分散业务风险的有效组织结构，在今后相当长时间内还将发挥作用。但是为了适应的变化需要对其进行改革，改革的重点就是在业务流程重组的同时，明确定位，提升商业银行能力体系。首先，总行要成为全行能力建设中心。商业银行的能力体系涉及核心产品的标准化及对细分客户的综合集成能力、金融创新和制作能力、IT应用能力、统一经营管理能力和风险管理能力等，这些能力的有效整合构成了商业银行的核心能力。总行机构再造的核心就是围绕能力体系，设置机构，分工协调，构建全行的能力建设中心。其次，分支行要逐渐成为区域性营销中心。营销中心的实质就是淡化管理职能，放大总行能力体系。总行经营管理的能力和信息成本的大幅降低是分支行向营销中心转化的基础和前提。因此，可考虑逐渐上收分行管辖权和经营管理权，总行直接组建大区分行管理大中城市分行；撤消县市支行设置，形成大中城市分行的派出柜面营销团队和客户营销团队。
