对建设银行管理会计建设的思考(2)

　　2、建立必要的制度。银行管理体系虽随竞争战略的改变而不断调整，但“两权分离”的基本格局不会改变，因此所带来的“内部人控制”问题照样无法回避。从财务的角度看，这一问题的症结在于如何将所有权落到实处。在对西方银行的调研中会发现，银行所有者拥有的所有权具体到财务管理上表现为资金权和会计信息权的集中管理问题。我国银行内部金融犯罪现象和银行资产质量的管理不善，在一定程度上应归因于近年银行资金权下放过度、控制不力、会计信息权因缺乏顺畅的管理信息系统而流于形式，致使银行内部信息不透明(尤其是银行内部横向信息不沟通)。在西方商业银行，资金管理实行集中控制、统一高度的管理制度，确保总行对资金的有效控制，防止恶性金融犯罪的发生。

　　3、加强成本核算。如前所述，激烈的市场竞争迫使银行将管理的起点定位于顾客，而我国现行的管理体制和组织结构则很难适应市场竞争的需要，必须进行相应的改革。要求银行组织结构向扁平化方向发展，相应的银行的管理制度也将随之改革。银行在现在的基础上，对其业务流程进行再造，使之适应顾客的要求。改革将使银行删除不创造价值的作业，加强增加价值的作业，为顾客创造更多的价值。现在的关键是如何识别哪些作业能创造价值。但银行现有的成本核算方法和制度，只能提供银行整体的成本水平和盈利能力信息，而无法提供关于产品、客户等方面的作业成本信息、，也就无法对各种作业是否创造价值进行判别。

　　4、完善激励约束机制。管理会计的管理是否有效，关键在于能否调动各责任部门的积极性，激励他们为完成银行的整体目标而努力。管理会计如果没有强有力的激励作为保障，即使计划再周详，核算再精确，控制再严密，考核再严格，也只能事倍功半，得不到预期的效果。为此，要建立以责任利润为中心的考核和激励机制，每年下达计划时，紧紧围绕利润这个中心，按月考核，并将干部任免、人员分流、个人收入分配、费用管理和利润的实现密切挂钩，从而推进管理会计工作的顺利开展。

　　［参考文献］

　　1、赵瑞安编著：《银行管理理念精粹》，经济科学出版社2005 年版

　　2、黎华杰：《关于国内商业银行管理会计体系建设的思考》，《财政监督》2007，06。